Какими знаниями и навыками должны обладать разработчики новых продуктов и технологий? И есть ли в Отечестве такие таланты?
Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом работы 10+ лет. И сегодня мы поговорим о том, как генерировать новые бизнес идеи.
Преимущества конвейерного производства доказаны давно. На практике испытано, что повторяя одну и ту же операцию день за днем, человек со временем начинает делать это быстрее и эффективнее. Не переключаясь между задачами, экономится еще и 20% времени из-за отсутствия «кривой обучения». Так не использовать ли такой метод в работе с компаниями? На первый взгляд кажется, что несложно раздать руководителям отделов задачи, следуя стратегии, настроенным бизнес-процессам и коммуникациям.
Возможно, ведь западные компании демонстрируют эффективность такого метода. Но внедрение его в российских компаниях все еще вызывает трудности. Он требует специализированных профессионалов, которые готовы взять на себя ответственность за реализацию стратегий. А еще не хватает доверия со стороны собственников бизнеса, которые редко умеют делегировать полномочия кому-либо.
В последнее время в России наблюдается тенденция к укреплению «вертикального управления». Топ-менеджеры требуют согласований у младших руководителей, не подавая признаков доверия и делегирования полномочий. А у начальства рангом пониже на волне сокращения штата появляется дополнительная нагрузка — функции секретарей, бухгалтеров, менеджеров и НР-специалистов.
Интересно, что время от времени все собираются, чтобы обсудить новые идеи для развития бизнеса и увеличения продаж. Но такие совещания часто заканчиваются длинным выступлением «генерального», недовольством всеми и вся, чередой взаимных обвинений со стороны начальников отделов. Прогрессивных идей при этом не рождается, конечно.
Это типичная картина, знакомая специалистам консалтинга, которых зовут в компании, чтобы те развили и повысили эффективность сервиса, например. Им также известны и традиционные причины неудач в поиске и реализации идей, направленных на преодоление кризиса в таких организациях.
Перемены, которые случатся, на самом деле не нужны начальникам. Они боятся и брать ответственность, и потерять «хлебную» должность. Если и выдвигаются какие-то идеи, то касаются они сокращения расходов, а далеко не революционных преобразований, которые имеют свойство раздражать бюрократов в компании и содержать массу рисков. Порой молодые энергичные менеджеры склонны вносить новаторские предложения, но их быстро «бьют по рукам» старшие руководители.
Компания не располагает людьми и деньгами, чтобы реализовать новые идеи. Признаться в этом бывает очень сложно. Проще критиковать новаторство, если оно требует инвестиций (а это практически всегда необходимо). В результате, инициативы быстро затухают.
Начальники отделов не имеют релевантного опыта. В западном бизнесе считается нормальным, когда руководство обращается к экспертам в случае, когда оно чего-то не знает. Согласитесь, начальник не обязан разбираться во всем на свете, во всяком случае, детально. В отечественных же компаниях не принято обнажать такую вот человеческую слабость. Если ты руководитель, то любое твоё решение, даже неправильное, всё равно является истиной. В итоге технари занимаются всем подряд, в том числе маркетингом или коммерческими вопросами. И «продажники» гнут свою линию, без знания всех нюансов продукта. А так легко пропустить новые возможности на рынке, не советуясь с техническими специалистами. И как только руководители научатся признавать свои ошибки и недостаток знаний, позитивные изменения в бизнесе станут возможными.
Эти причины «застоя» наиболее типичны для компаний с опытом до 20 лет на рынке и сложившимся аппаратом управления. Собрания превращаются в показательные выступления менеджеров перед владельцем. Тот хочет детальных отчетов. И в итоге от незнания и непонимания, что делать, все скатывается к микроменеджменту.
Но, к сожалению, сменить курс может только владелец компании, поскольку это, прежде всего, в его интересах. Когда-нибудь он должен принять решение, что больше не будет смотреть на снижение прибыли и слышать от своих менеджеров о плохом состоянии рынка. Риски неудачи и финансовых потерь становятся острее, если проблемы игнорировать. При первых же признаках того, что бизнес угасает, наемные менеджеры начнут подыскивать местечко получше, выжав предварительно все соки из нынешнего. И до такого никак нельзя доводить. Но если вовремя сделать ставку на молодых и талантливых управленцев, они смогут стимулировать рост и инициировать изменения, вносить новаторские идеи, поскольку они пока не «пуганы» рынком и готовы рисковать и брать ответственность.
Если у вас в компании есть такие люди, то заботьтесь о них. Не позволяйте им стать жертвами сложившегося положения. Если такого специалиста нет в штате, пора нанять. Помните, что никакая консалтинговая компания не поможет вашему бизнесу, если у вас нет собственной инициативной группы. Внешние эксперты нужны на начальном этапе и при демонстрации пилотного проекта руководству, когда нужно обосновать потребность в изменениях. Они могут обучать руководящий состав анализировать, оценивать и отбирать идеи. Но эксперты не станут работать ежедневно вместо ваших менеджеров. А в таком случае, независимость оценки уже не имеет значения.
Предположим, что в вашей компании есть люди, которые заинтересованы в изменениях. И они не загружены обязанностями под завязку, имея возможность пару часов выделить на генерирование идей. У них есть время остановиться и поразмыслить. Может ли это привести к новым уникальным идеям? Зависит от сферы деятельности компании. Случаются и плагиаты, ведь почти всегда обнаруживается, что идеи уже используются кем-то за рубежом или российскими бизнесменами. Просто вы об этом не догадываетесь, иначе сэкономили бы время. Кроме этого, идея должна быть оформлена в виде плана действий и расчетов, а также иметь в виду сопротивление сотрудников «старой школы». А также возможны случаи, когда руководителю не с руки пользоваться идеями какого-то там нижестоящего менеджера. Как поступить?
Тогда на помощь стоит призвать внешнего консультанта, чтобы тот действовал совместно с руководителем подразделения.
Но можно ли претендовать на оригинальность, если идеи черпаются из опыта других? Должно же быть универсальное средство, успешные кейсы, расписанные по шагам, с планом и технологиями реализации, которые можно взять на вооружение? Заминка в том, что оздоравливать компанию можно разными уже придуманными и опробованными методами. Но нужно средство, которое будет подходить именно вашему бизнесу, которое учитывает сотни особенностей и деталей. А все тонкости известны только коллективу вашей компании. Чтобы провести «шлифовку» креативностью, должна быть программа. Успешная идея — это на 10% правильный пример из чужого опыта, а на 90% — мастерство по адаптации его для вашей компании. Это уже работа консультанта. В силу особенностей экспертной оценки, которые должны быть у каждого участника процесса, необходим дуэт из приглашенного куратора и менеджера компании.
Преимущества конвейерного производства доказаны давно. На практике испытано, что повторяя одну и ту же операцию день за днем, человек со временем начинает делать это быстрее и эффективнее. Не переключаясь между задачами, экономится еще и 20% времени из-за отсутствия «кривой обучения». Так не использовать ли такой метод в работе с компаниями? На первый взгляд кажется, что несложно раздать руководителям отделов задачи, следуя стратегии, настроенным бизнес-процессам и коммуникациям.
Возможно, ведь западные компании демонстрируют эффективность такого метода. Но внедрение его в российских компаниях все еще вызывает трудности. Он требует специализированных профессионалов, которые готовы взять на себя ответственность за реализацию стратегий. А еще не хватает доверия со стороны собственников бизнеса, которые редко умеют делегировать полномочия кому-либо.
В последнее время в России наблюдается тенденция к укреплению «вертикального управления». Топ-менеджеры требуют согласований у младших руководителей, не подавая признаков доверия и делегирования полномочий. А у начальства рангом пониже на волне сокращения штата появляется дополнительная нагрузка — функции секретарей, бухгалтеров, менеджеров и НР-специалистов.
Интересно, что время от времени все собираются, чтобы обсудить новые идеи для развития бизнеса и увеличения продаж. Но такие совещания часто заканчиваются длинным выступлением «генерального», недовольством всеми и вся, чередой взаимных обвинений со стороны начальников отделов. Прогрессивных идей при этом не рождается, конечно.
Это типичная картина, знакомая специалистам консалтинга, которых зовут в компании, чтобы те развили и повысили эффективность сервиса, например. Им также известны и традиционные причины неудач в поиске и реализации идей, направленных на преодоление кризиса в таких организациях.
Перемены, которые случатся, на самом деле не нужны начальникам. Они боятся и брать ответственность, и потерять «хлебную» должность. Если и выдвигаются какие-то идеи, то касаются они сокращения расходов, а далеко не революционных преобразований, которые имеют свойство раздражать бюрократов в компании и содержать массу рисков. Порой молодые энергичные менеджеры склонны вносить новаторские предложения, но их быстро «бьют по рукам» старшие руководители.
Компания не располагает людьми и деньгами, чтобы реализовать новые идеи. Признаться в этом бывает очень сложно. Проще критиковать новаторство, если оно требует инвестиций (а это практически всегда необходимо). В результате, инициативы быстро затухают.
Начальники отделов не имеют релевантного опыта. В западном бизнесе считается нормальным, когда руководство обращается к экспертам в случае, когда оно чего-то не знает. Согласитесь, начальник не обязан разбираться во всем на свете, во всяком случае, детально. В отечественных же компаниях не принято обнажать такую вот человеческую слабость. Если ты руководитель, то любое твоё решение, даже неправильное, всё равно является истиной. В итоге технари занимаются всем подряд, в том числе маркетингом или коммерческими вопросами. И «продажники» гнут свою линию, без знания всех нюансов продукта. А так легко пропустить новые возможности на рынке, не советуясь с техническими специалистами. И как только руководители научатся признавать свои ошибки и недостаток знаний, позитивные изменения в бизнесе станут возможными.
Эти причины «застоя» наиболее типичны для компаний с опытом до 20 лет на рынке и сложившимся аппаратом управления. Собрания превращаются в показательные выступления менеджеров перед владельцем. Тот хочет детальных отчетов. И в итоге от незнания и непонимания, что делать, все скатывается к микроменеджменту.
Но, к сожалению, сменить курс может только владелец компании, поскольку это, прежде всего, в его интересах. Когда-нибудь он должен принять решение, что больше не будет смотреть на снижение прибыли и слышать от своих менеджеров о плохом состоянии рынка. Риски неудачи и финансовых потерь становятся острее, если проблемы игнорировать. При первых же признаках того, что бизнес угасает, наемные менеджеры начнут подыскивать местечко получше, выжав предварительно все соки из нынешнего. И до такого никак нельзя доводить. Но если вовремя сделать ставку на молодых и талантливых управленцев, они смогут стимулировать рост и инициировать изменения, вносить новаторские идеи, поскольку они пока не «пуганы» рынком и готовы рисковать и брать ответственность.
Если у вас в компании есть такие люди, то заботьтесь о них. Не позволяйте им стать жертвами сложившегося положения. Если такого специалиста нет в штате, пора нанять. Помните, что никакая консалтинговая компания не поможет вашему бизнесу, если у вас нет собственной инициативной группы. Внешние эксперты нужны на начальном этапе и при демонстрации пилотного проекта руководству, когда нужно обосновать потребность в изменениях. Они могут обучать руководящий состав анализировать, оценивать и отбирать идеи. Но эксперты не станут работать ежедневно вместо ваших менеджеров. А в таком случае, независимость оценки уже не имеет значения.
Предположим, что в вашей компании есть люди, которые заинтересованы в изменениях. И они не загружены обязанностями под завязку, имея возможность пару часов выделить на генерирование идей. У них есть время остановиться и поразмыслить. Может ли это привести к новым уникальным идеям? Зависит от сферы деятельности компании. Случаются и плагиаты, ведь почти всегда обнаруживается, что идеи уже используются кем-то за рубежом или российскими бизнесменами. Просто вы об этом не догадываетесь, иначе сэкономили бы время. Кроме этого, идея должна быть оформлена в виде плана действий и расчетов, а также иметь в виду сопротивление сотрудников «старой школы». А также возможны случаи, когда руководителю не с руки пользоваться идеями какого-то там нижестоящего менеджера. Как поступить?
Тогда на помощь стоит призвать внешнего консультанта, чтобы тот действовал совместно с руководителем подразделения.
Но можно ли претендовать на оригинальность, если идеи черпаются из опыта других? Должно же быть универсальное средство, успешные кейсы, расписанные по шагам, с планом и технологиями реализации, которые можно взять на вооружение? Заминка в том, что оздоравливать компанию можно разными уже придуманными и опробованными методами. Но нужно средство, которое будет подходить именно вашему бизнесу, которое учитывает сотни особенностей и деталей. А все тонкости известны только коллективу вашей компании. Чтобы провести «шлифовку» креативностью, должна быть программа. Успешная идея — это на 10% правильный пример из чужого опыта, а на 90% — мастерство по адаптации его для вашей компании. Это уже работа консультанта. В силу особенностей экспертной оценки, которые должны быть у каждого участника процесса, необходим дуэт из приглашенного куратора и менеджера компании.
Все дело в том, что большинство компаний не имеют достаточно средств для того, чтобы изменить свою деятельность. Они долгое время отказывались от «профессионального лечения», запустили проблему, а теперь хотят получить некую панацею.
Не стоит доводить бизнес до отчаянного положения. Cотрудники должны понимать, что в компании ценится реальный вклад в дело, а не спекулирование прошлыми заслугами и лояльности начальству. Только так можно двигаться по карьерной лестнице. И тогда бизнес станет работать по методу конвейера, на каждом участке которого люди выполняет свою функцию с максимальной эффективностью.
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники быстро и качественно выполняли свою работу, то стоит выбирать для них более прикладные формы обучения. Если говорить о тренингах, то это в первую наставничество. Именно на таких принципах построены корпоративные университеты. На регионального руководителя возлагается задача собрать и передать опыт коллегам из других филиалов.
Конечно, наставник должен обладать большим опытом в управлении сервисным бизнесом. С ним нужно держать связь, встречаться, обсуждать результаты и планы по дальнейшему развитию, сервисные продукты, мотивацию сотрудников и все, что составляет стратегию. Любые идеи стоит рассмотреть совместно: были ли подобные практики где-то еще. Если ничего подобного не было, надо анализировать, искать примеры, производить расчеты вложений, создавать план и представлять его начальству.
Нужно и передать знания, и интегрировать филиалы в процессы корпорации, правильно оценивая ситуацию на рынке. Помогает поддержание связи по линии генеральных директоров и HR менеджеров. Когда ситуацию оценивают несколько человек, ниже риск ошибок.
В России, как и в других странах, взаимодействие с филиалами происходит через руководителя. В последнее время наметилась тенденция к изменению. Регионы дают запросы о проведении независимого аудита и оценки эффективности работы сервисных служб. И некоторые из них становятся постоянными клиентами консалтинговых фирм. Ведь теперь технологии позволяют получать помощь в онлайн-режиме. Таким образом, можно за несколько месяцев повысить уровень директора, например.
Подводя итог, можно сделать вывод о том, что любая компания может работать над созданием и внедрением новых идей. Но они могут быть реализованы только при правильном подходе к делу, основанном на знаниях и опыте. Профессиональный рост сотрудников — задача директора по развитию персонала, от квалификации которого напрямую зависит конкурентоспособность и выживаемость компании.
Если у вас есть вспомогательные сотрудники, не стоит их сокращать. Так вы повышаете нагрузку на менеджеров более высокого уровня. В таком случае, новые идеи могут и не появиться. Это тупик. Исследуйте варианты развития бизнеса. Но прежде чем начинать прорабатывать новые идеи, стоит убедиться, что вы натолкнулись на что-то оригинальное, а не «изобретаете колесо» заново. Изучайте опыт и удачные практики других компаний. И вас ждет успех в создании новых идей и их воплощении в жизнь.
Не стоит доводить бизнес до отчаянного положения. Cотрудники должны понимать, что в компании ценится реальный вклад в дело, а не спекулирование прошлыми заслугами и лояльности начальству. Только так можно двигаться по карьерной лестнице. И тогда бизнес станет работать по методу конвейера, на каждом участке которого люди выполняет свою функцию с максимальной эффективностью.
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники быстро и качественно выполняли свою работу, то стоит выбирать для них более прикладные формы обучения. Если говорить о тренингах, то это в первую наставничество. Именно на таких принципах построены корпоративные университеты. На регионального руководителя возлагается задача собрать и передать опыт коллегам из других филиалов.
Конечно, наставник должен обладать большим опытом в управлении сервисным бизнесом. С ним нужно держать связь, встречаться, обсуждать результаты и планы по дальнейшему развитию, сервисные продукты, мотивацию сотрудников и все, что составляет стратегию. Любые идеи стоит рассмотреть совместно: были ли подобные практики где-то еще. Если ничего подобного не было, надо анализировать, искать примеры, производить расчеты вложений, создавать план и представлять его начальству.
Нужно и передать знания, и интегрировать филиалы в процессы корпорации, правильно оценивая ситуацию на рынке. Помогает поддержание связи по линии генеральных директоров и HR менеджеров. Когда ситуацию оценивают несколько человек, ниже риск ошибок.
В России, как и в других странах, взаимодействие с филиалами происходит через руководителя. В последнее время наметилась тенденция к изменению. Регионы дают запросы о проведении независимого аудита и оценки эффективности работы сервисных служб. И некоторые из них становятся постоянными клиентами консалтинговых фирм. Ведь теперь технологии позволяют получать помощь в онлайн-режиме. Таким образом, можно за несколько месяцев повысить уровень директора, например.
Подводя итог, можно сделать вывод о том, что любая компания может работать над созданием и внедрением новых идей. Но они могут быть реализованы только при правильном подходе к делу, основанном на знаниях и опыте. Профессиональный рост сотрудников — задача директора по развитию персонала, от квалификации которого напрямую зависит конкурентоспособность и выживаемость компании.
Если у вас есть вспомогательные сотрудники, не стоит их сокращать. Так вы повышаете нагрузку на менеджеров более высокого уровня. В таком случае, новые идеи могут и не появиться. Это тупик. Исследуйте варианты развития бизнеса. Но прежде чем начинать прорабатывать новые идеи, стоит убедиться, что вы натолкнулись на что-то оригинальное, а не «изобретаете колесо» заново. Изучайте опыт и удачные практики других компаний. И вас ждет успех в создании новых идей и их воплощении в жизнь.
