Почему бизнес застрял и что предпринять начальнику сервисной службы?
Вы когда-нибудь пробовали применять свои знания в реальной жизни, не наработав достаточной практики? Это похоже на то, если бы специалист по молекулярной физике попытался заварить воду в неисправном чайнике. А что, если сломался не электрочайник, а реактивный двигатель. Вряд ли простой механик справится с таким. Нужны специфические знания, которые есть у физика. Он может использовать современные знания или пригласить мастера по ремонту. В совсем редком случае ученый может оказаться еще и механиком в прошлом. Тогда уж задачка вовсе решается на раз.
По сути, компания тоже представляет собой механизм разной степени сложности. Та, где штат 5-10 человек попроще, как чайник, которым управлять просто. Повышаем продажи, слушаемся начальника, получаем премии за хорошую работу и нагоняй за плохую. Функции каждого члена команды предельно ясны и прозрачны.
А когда в 30-40 человек, управление усложняется. Часть полномочий переходит руководителям отделов: по началу оперативные и текущие, а затем и стратегические (поскольку через глав отделов идет обратная связь от клиентов и информация о ситуации на рынке). И так начальники подразделений начинают определять успех или провал компании.
Как и продажи, отдел обслуживания является в компаниях ключевым. Благодаря обслуживанию технологические предприятия наращивают свои конкурентные преимущества, в B2B так точно. Примерно на одном уровне могут быть ассортимент и цены. А вот сервис выделяет компанию в лице клиентов, помогая их удерживать и запускать на полную волну «сарафанного радио». Кроме того, за счет сервиса сберегаются ресурсы, регулируются цены на продукт без потери маржи.
Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных отделов с опытом работы 10+ лет. В компании мы помогаем перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируя и автоматизируя процессы .В этой статье мы обсудим профессиональные и личностные требования к руководителям сервисного подразделения.
С годами и по мере роста компании меняются и требования к руководителю. Когда отдел состоит из 5-7 сотрудников, начальник должен выделяться своими техническими знаниями, добросовестностью и стремлением помогать клиентам. Задачи по управлению не стоят на первом плане и порой руководители отделов даже сами выезжают на объект для осуществления ремонта оборудования.
В такой период оптимизировать процессы, экономить, планировать бюджет, выстраивать стратегию и анализировать на уровне отдела нет особого смысла. Руководство компании занимается этим само, возможно, с учетом мнения главы сервисного подразделения с обеспечением его необходимыми активами. Иногда могут возникать бюрократические моменты, например, необходимость обоснования для выделения материальных или рабочих ресурсов. Начальник отдела сервиса не может дать разъяснений, поскольку не уполномочен (прямо как в примере в начале статьи с мастером по ремонту электрочайников и физиком). У него и так все дни загружены, время есть только на текущую работу, но не на прогнозы, а на решение проблем по мере их поступления. И когда, наконец, приходит понимание, что в отделе нужны еще люди, его действующий штат уже готов поднять бунт из-за переизбытка заданий, а кое-кто и вовсе намерен уходить. Все это грозит нехорошими последствиями для компании, которые не устранить без внешней помощи.
Спешу успокоить, что такая критичная необходимость опыта управления у начальника отдела сервиса актуальна не везде. Достаточно того, что босс всего предприятия уделяет достаточно времени развитию обслуживания, планированию, стратегии, вникает в распределение задач и расстановку приоритетов. В противном случае, сервис будет только тормозить всю компанию.
А когда в 30-40 человек, управление усложняется. Часть полномочий переходит руководителям отделов: по началу оперативные и текущие, а затем и стратегические (поскольку через глав отделов идет обратная связь от клиентов и информация о ситуации на рынке). И так начальники подразделений начинают определять успех или провал компании.
Как и продажи, отдел обслуживания является в компаниях ключевым. Благодаря обслуживанию технологические предприятия наращивают свои конкурентные преимущества, в B2B так точно. Примерно на одном уровне могут быть ассортимент и цены. А вот сервис выделяет компанию в лице клиентов, помогая их удерживать и запускать на полную волну «сарафанного радио». Кроме того, за счет сервиса сберегаются ресурсы, регулируются цены на продукт без потери маржи.
Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных отделов с опытом работы 10+ лет. В компании мы помогаем перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируя и автоматизируя процессы .В этой статье мы обсудим профессиональные и личностные требования к руководителям сервисного подразделения.
С годами и по мере роста компании меняются и требования к руководителю. Когда отдел состоит из 5-7 сотрудников, начальник должен выделяться своими техническими знаниями, добросовестностью и стремлением помогать клиентам. Задачи по управлению не стоят на первом плане и порой руководители отделов даже сами выезжают на объект для осуществления ремонта оборудования.
В такой период оптимизировать процессы, экономить, планировать бюджет, выстраивать стратегию и анализировать на уровне отдела нет особого смысла. Руководство компании занимается этим само, возможно, с учетом мнения главы сервисного подразделения с обеспечением его необходимыми активами. Иногда могут возникать бюрократические моменты, например, необходимость обоснования для выделения материальных или рабочих ресурсов. Начальник отдела сервиса не может дать разъяснений, поскольку не уполномочен (прямо как в примере в начале статьи с мастером по ремонту электрочайников и физиком). У него и так все дни загружены, время есть только на текущую работу, но не на прогнозы, а на решение проблем по мере их поступления. И когда, наконец, приходит понимание, что в отделе нужны еще люди, его действующий штат уже готов поднять бунт из-за переизбытка заданий, а кое-кто и вовсе намерен уходить. Все это грозит нехорошими последствиями для компании, которые не устранить без внешней помощи.
Спешу успокоить, что такая критичная необходимость опыта управления у начальника отдела сервиса актуальна не везде. Достаточно того, что босс всего предприятия уделяет достаточно времени развитию обслуживания, планированию, стратегии, вникает в распределение задач и расстановку приоритетов. В противном случае, сервис будет только тормозить всю компанию.
Когда руководство уделяет сервису должное внимание, тот становится буквально стимулом роста бизнеса. Процент довольных клиентов увеличивается, продажи тоже, крепче становятся и закупки, и маркетинг, и бухгалтерия в компании. Казалось бы, владелец бизнеса уже может переключить свое внимание с отдела сервиса на всё остальное. Но кому передать этот важный сегмент? Начальнику подразделения, к которому предъявляются уже повышенные требования в части управленческих компетенций (технические знания тоже желательны, но не критичны). Необходим человек, готовый развиваться одновременно с компанией, опираясь на доступный опыт. Формально есть три уровня развития управленческих компетенций для начальника отдела обслуживания:
Первых двух пунктов достаточно для оперативного руководства штатом до 40 человек. А вот больше 90 работников в компании, где есть сервисный отдел из 15 мастеров, требуют управленца с компетенцией повыше.
«Предвидение» требует от руководителя решения проблем до того, как они появятся, с опорой на опыт, аналитику и KPI. И здесь понадобится более широкое видение, за пределами отдела сервиса. Устранять препятствия на пути всей компании теперь входит в задачи начальника подразделения обслуживания. Пора браться за долгосрочную стратегию, маркетинг, эффективное управление, тренинги для команды — все то, чего ранее технический специалист не касался. А потому «новым скиллам» надо обучаться. Но где? Возможно, найдутся специальные программы MBA или курсы при крупных компаниях, а может и специализирующиеся именно на сфере сервиса коучи.
Предположим, что начальник сервиса обучится нужным навыкам. Но откуда возьмутся личностные качества, какими они должны быть и почему они имеют значение? Когда бизнес растет, его владельцам рано или поздно предстоит решать, будут ли они обучать кого-то из своего штата или наймут стороннего подготовленного специалиста.
Ицхак Адизес в своей книге «Управление жизненным циклом корпораций» описывал разные этапы развития бизнеса и связанные с ними проблемы. И дело в том, что только четкое понимание, на каком именно уровне компания находится в настоящий момент, помогает предугадать и предотвратить будущие сложности, сделав тем самым жизнь корпорации бесконечной. В своей книге Адизес также рассказал о таких разновидностях руководителей, как администраторы, предприниматели, интеграторы. Каждый специалист уместен для своего этапа развития бизнеса. На заре нужны предприниматели, которые будут вдохновлять, создавать, растить компанию. Вскоре им в подмогу должны подключаются администраторы, удерживающие от лишних рисков и растраты нажитого. Тогда уже настает время для постановки четких целей и приоритетов, объединения людей, нивелирования конфликтов, обучения, которыми займутся интеграторы.
В первую очередь нужно определиться с тем, в каком состоянии находится компания на данный момент. Cамые успешные менеджеры сервиса – это интеграторы. Ведь задачи, которые предстоит решать, как раз и связаны с обучением и настройкой взаимодействия между различными подразделениями для достижения хороших результатов за короткий промежуток времени.
Большинство компаний недооценивают потенциал сервиса. Но успех возможен там, где налажены процессы, подразделения выполняют свои «естественные» функции: владелец обеспечивает ресурсами, сервис понимает цели и инструменты их достижения, продажи предоставляют клиентов, бухгалтерия и юристы не душат «бюрократией», а уберегают от рисков. И когда «большой босс» вкладывается в развитие сотрудников и не обделяет их полномочиями, ничто не тормозит рост. Руководитель каждого подразделения обеспечивает общий успех. Начальник сервисного отдела — в первую очередь.
- Решение стандартных задач.
- Решение нестандартных задач (установление новых стандартов – лучшего способа выполнения работы).
- Предвидение.
Первых двух пунктов достаточно для оперативного руководства штатом до 40 человек. А вот больше 90 работников в компании, где есть сервисный отдел из 15 мастеров, требуют управленца с компетенцией повыше.
«Предвидение» требует от руководителя решения проблем до того, как они появятся, с опорой на опыт, аналитику и KPI. И здесь понадобится более широкое видение, за пределами отдела сервиса. Устранять препятствия на пути всей компании теперь входит в задачи начальника подразделения обслуживания. Пора браться за долгосрочную стратегию, маркетинг, эффективное управление, тренинги для команды — все то, чего ранее технический специалист не касался. А потому «новым скиллам» надо обучаться. Но где? Возможно, найдутся специальные программы MBA или курсы при крупных компаниях, а может и специализирующиеся именно на сфере сервиса коучи.
Предположим, что начальник сервиса обучится нужным навыкам. Но откуда возьмутся личностные качества, какими они должны быть и почему они имеют значение? Когда бизнес растет, его владельцам рано или поздно предстоит решать, будут ли они обучать кого-то из своего штата или наймут стороннего подготовленного специалиста.
Ицхак Адизес в своей книге «Управление жизненным циклом корпораций» описывал разные этапы развития бизнеса и связанные с ними проблемы. И дело в том, что только четкое понимание, на каком именно уровне компания находится в настоящий момент, помогает предугадать и предотвратить будущие сложности, сделав тем самым жизнь корпорации бесконечной. В своей книге Адизес также рассказал о таких разновидностях руководителей, как администраторы, предприниматели, интеграторы. Каждый специалист уместен для своего этапа развития бизнеса. На заре нужны предприниматели, которые будут вдохновлять, создавать, растить компанию. Вскоре им в подмогу должны подключаются администраторы, удерживающие от лишних рисков и растраты нажитого. Тогда уже настает время для постановки четких целей и приоритетов, объединения людей, нивелирования конфликтов, обучения, которыми займутся интеграторы.
В первую очередь нужно определиться с тем, в каком состоянии находится компания на данный момент. Cамые успешные менеджеры сервиса – это интеграторы. Ведь задачи, которые предстоит решать, как раз и связаны с обучением и настройкой взаимодействия между различными подразделениями для достижения хороших результатов за короткий промежуток времени.
Большинство компаний недооценивают потенциал сервиса. Но успех возможен там, где налажены процессы, подразделения выполняют свои «естественные» функции: владелец обеспечивает ресурсами, сервис понимает цели и инструменты их достижения, продажи предоставляют клиентов, бухгалтерия и юристы не душат «бюрократией», а уберегают от рисков. И когда «большой босс» вкладывается в развитие сотрудников и не обделяет их полномочиями, ничто не тормозит рост. Руководитель каждого подразделения обеспечивает общий успех. Начальник сервисного отдела — в первую очередь.
