Почему в менеджменте сервиса выигрывают ставки на качество?
Без системы управления сервисом бизнесу сложно развернуть продажи на полную мощь.
Десять лет назад практически любой, кто брался за разработку долгосрочной стратегии и средств анализа эффективности сервиса, сталкивался с отсутствием литературы или тренингов по теме. Особенно это было заметно в сегментах B2B (промышленное оборудование) и B2C (бытовая техника). Тогда тренинги проводились разве что в индустрии гостеприимства и касались в основном психологии взаимодействия с клиентами. В остальном, более глубокие знания «пионерам» консалтинга приходилось искать у западных коллег: общаться с иностранными коучами и директорами компаний на форумах, выставках и конференциях.
Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом работы 10+ лет. В компании мы помогаем сервисным подразделениям перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируя и автоматизируя сервисные процессы.
Во времена, когда потребитель очень придирчив в вопросах постпродажного обслуживания, бизнес стремится к переменам в сервисе, чтобы не быть раздавленным рынком. Но как? Отрицательно сказывается дефицит комплексных учебных программ, учитывающих специфику отрасли и бизнеса.
Отечественные компании зачастую организуют систему управления «по вертикали», отказываясь понимать, что так невозможно заставить персонал улучшать качество сервиса. Руководство пребывает в уверенности, что демпинг, связи, госконтракты и условно уникальный продукт обеспечивает устойчивость и безопасность бизнесу. К сожалению, они забывают, что для развития нужны изменения.
Но есть и другие компании, которые стремительно эволюционировали в сервисе. Очевидно, что их руководство в конкурентной борьбе осознает важность совершенствования обслуживания.
Управление и рост сервисной компании требуют стратегии, основанной на специфических принципах, впрочем, довольно простых и понятных. Важно осознать, наконец, что обслуживание — это не дополнительный отдел предприятия, а полноправный участник бизнеса. А сотрудники способны решать не только технические задачи.
Отечественные компании зачастую организуют систему управления «по вертикали», отказываясь понимать, что так невозможно заставить персонал улучшать качество сервиса. Руководство пребывает в уверенности, что демпинг, связи, госконтракты и условно уникальный продукт обеспечивает устойчивость и безопасность бизнесу. К сожалению, они забывают, что для развития нужны изменения.
Но есть и другие компании, которые стремительно эволюционировали в сервисе. Очевидно, что их руководство в конкурентной борьбе осознает важность совершенствования обслуживания.
Управление и рост сервисной компании требуют стратегии, основанной на специфических принципах, впрочем, довольно простых и понятных. Важно осознать, наконец, что обслуживание — это не дополнительный отдел предприятия, а полноправный участник бизнеса. А сотрудники способны решать не только технические задачи.
Менеджмент продаж и обслуживания во многом схожи (за исключением некоторых нюансов, но о них позже). У руководителей отделов задачи стандартные: надо контролировать, мотивировать, планировать, организовывать. Так почему коммерческой службе обеспечивают и обучение сотрудников, и маркетинговую, и финансовую стратегию, а сервисное подразделение всем этим обделено?
Обычно, в подразделениях сервиса, особенно в небольших компаниях, грамотные технические специалисты, которые хорошо знакомы с продуктом, становятся руководителями, но не обладают достаточным знанием и опытом в управлении бизнесом. Они экспериментируют и учатся на своих ошибках, чтобы оптимизировать работу своих отделов и наладить эффективные процессы.
И хорошо, если эти эксперименты будут удачными и не спровоцируют серьезных негативных последствий. Но не имея представления о стратегии, можно пару лет внедрять то, что организуется за пару месяцев. Например, повысить продажи сервиса на 50%. Но и такое экономическое чудо будет возможным, если вы работаете с квалифицированной командой и в сложившейся корпоративной культуре, которые поспособствуют получению хороших результатов.
По-хорошему, стоит разделять функции управления обслуживанием как бизнесом и оперативного руководства (обработка заявок, планы на короткие сроки, консультации заказчика). Но в отечественных компаниях зачастую эти задачи курирует один человек, даже если не обладает всеми соответствующими компетенциями. Делается это из соображений экономии и из-за ложного представления о схожести таких функций.
Иногда обслуживание кажется чем-то нематериальным. Очень зря, ведь сервис обязательно должен включать налаженные бизнес-процессы, инвестиции денег и времени в развитие персонала, доверительное отношение коллектива и руководителей, ясное видение задач и целей компании и роли каждого в их достижении.
Топовые компании тщательно отбирают кандидатов в штат, а после инвестируют в их обучение. Заказчики судят о компании по ее сотрудникам, а точнее по одному, который ведет их проект. Клиентам в ходе взаимодействия важнее видеть профессионализм, увлеченность делом, мотивированность, стремление помочь, а не умение улыбаться по сигналу, приобретенное на новомодном тренинге.
Это не значит, что тренинги по психологии работы с клиентом не важны. Умение общаться с людьми в сервисной отрасли необходимо. Но это не значит, что короткой единоразовой обучающей программы будет достаточно, чтобы ваш выездной персонал как один стали повелителями человеческих душ. Если на тренинге объясняют одну модель общения, а на рабочем месте изо дня в день сотрудник видит совершенно другую (между коллегами, штатом и начальством), странно ожидать, что он резко сменит свои навыки коммуникации.
Только личный пример общения с клиентами «лектора» или начальника может произвести впечатление на штат и вдохновить их на перемены. Но для это нужно время, создание корпоративной культуры. А из любого тренинга человек «отфильтрует» для себя только то, что, по какой-то причине, его зацепит и покажется необходимым для работы.. И кто его знает, полезное или нет осядет в его голове. В некоторых случаях «зерна разума» все-таки прорастают, но на почве все той же корпоративной культуры и желания персонала развиваться. Но голодный, недовольный, забитый сотрудник не станет морочить себе голову каким-то там тренингом, думать на тему: «А правильно ли я сейчас пообщался с клиентом?».
Обычно, в подразделениях сервиса, особенно в небольших компаниях, грамотные технические специалисты, которые хорошо знакомы с продуктом, становятся руководителями, но не обладают достаточным знанием и опытом в управлении бизнесом. Они экспериментируют и учатся на своих ошибках, чтобы оптимизировать работу своих отделов и наладить эффективные процессы.
И хорошо, если эти эксперименты будут удачными и не спровоцируют серьезных негативных последствий. Но не имея представления о стратегии, можно пару лет внедрять то, что организуется за пару месяцев. Например, повысить продажи сервиса на 50%. Но и такое экономическое чудо будет возможным, если вы работаете с квалифицированной командой и в сложившейся корпоративной культуре, которые поспособствуют получению хороших результатов.
По-хорошему, стоит разделять функции управления обслуживанием как бизнесом и оперативного руководства (обработка заявок, планы на короткие сроки, консультации заказчика). Но в отечественных компаниях зачастую эти задачи курирует один человек, даже если не обладает всеми соответствующими компетенциями. Делается это из соображений экономии и из-за ложного представления о схожести таких функций.
Иногда обслуживание кажется чем-то нематериальным. Очень зря, ведь сервис обязательно должен включать налаженные бизнес-процессы, инвестиции денег и времени в развитие персонала, доверительное отношение коллектива и руководителей, ясное видение задач и целей компании и роли каждого в их достижении.
Топовые компании тщательно отбирают кандидатов в штат, а после инвестируют в их обучение. Заказчики судят о компании по ее сотрудникам, а точнее по одному, который ведет их проект. Клиентам в ходе взаимодействия важнее видеть профессионализм, увлеченность делом, мотивированность, стремление помочь, а не умение улыбаться по сигналу, приобретенное на новомодном тренинге.
Это не значит, что тренинги по психологии работы с клиентом не важны. Умение общаться с людьми в сервисной отрасли необходимо. Но это не значит, что короткой единоразовой обучающей программы будет достаточно, чтобы ваш выездной персонал как один стали повелителями человеческих душ. Если на тренинге объясняют одну модель общения, а на рабочем месте изо дня в день сотрудник видит совершенно другую (между коллегами, штатом и начальством), странно ожидать, что он резко сменит свои навыки коммуникации.
Только личный пример общения с клиентами «лектора» или начальника может произвести впечатление на штат и вдохновить их на перемены. Но для это нужно время, создание корпоративной культуры. А из любого тренинга человек «отфильтрует» для себя только то, что, по какой-то причине, его зацепит и покажется необходимым для работы.. И кто его знает, полезное или нет осядет в его голове. В некоторых случаях «зерна разума» все-таки прорастают, но на почве все той же корпоративной культуры и желания персонала развиваться. Но голодный, недовольный, забитый сотрудник не станет морочить себе голову каким-то там тренингом, думать на тему: «А правильно ли я сейчас пообщался с клиентом?».
Так надо ли внедрять новые методы управления сервисом? Стоит ли инвестировать в это? Повысятся ли доходы компании, где обслуживание выстроено по современным методам?
А вам как бы хотелось? Наверняка же, больших контрактов на обслуживание, надежных поставщиков, долгосрочных партнеров, постоянных клиентов. Все это достижимо, но играть тогда тоже надо по-крупному. Провести маркетинговый анализ, оценить конкурентов, заняться управлением, использовать систему ключевых показателей эффективности, контролировать ресурсы компании, сформировать стратегию обслуживания, вносить коррективы на основе показателей. Немаленький список задач. И компании, которые делают ставки только на отдел продаж, не используя ресурсы сервиса, тормозят сами себя. Можно насобирать сколько угодно контрактов, но если среди них нет повторных, которые случаются как результат качественного обслуживания, стоит призадуматься. Но не о тренингах, а о системной работе.
