Есть ли вариант контролировать бизнес, уделяя меньше внимания оперативной деятельности? Некоторые руководители, конечно, хотят процветания компании, но своими же руками умудряются всё тормозить.
Привет! Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом работы 10+ лет. В компании мы помогаем отделам обслуживания перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируем и автоматизируем сервисные процессы.
Возьмем гипотетический пример владельца производственной компании с оборотом в десятки миллиардов рублей. Он в бизнесе уже15 лет, вкладывается и финансово и морально, но хотел бы уже работать поменьше, а заниматься семьей и личной жизнью больше.
Мечты о заслуженном отдыхе и наслаждении успехом есть у многих владельцев бизнеса. Однако, они не могут расслабиться вполне, опасаясь, что люди, оставленные ими за главных, будут действовать не для блага компании, а для своего личного. Таких историй масса. Выходит, что собственник бизнеса не выпускает бразды правления из рук полностью и раз за разом, после длительных перерывов на отдых, начинает инспекцию оперативной работы и того, что успел нагородить его ИО.
И вот эти владельцы начинают отвлекать менеджеров от процессов, задавать вопросы, чтобы быстренько войти в курс дела, а может и вовсе отругать, отменить все их приказы и мероприятия, надавать новых и снова отбыть в отпуск. Явление это называют «синдромом чайки». Все это приводит к тому, что владельцы часто звонят и беспокоятся из-за того, что сотрудники не выполняют их приказы, а персонал вообще боится шагу ступить.
Возьмем гипотетический пример владельца производственной компании с оборотом в десятки миллиардов рублей. Он в бизнесе уже15 лет, вкладывается и финансово и морально, но хотел бы уже работать поменьше, а заниматься семьей и личной жизнью больше.
Мечты о заслуженном отдыхе и наслаждении успехом есть у многих владельцев бизнеса. Однако, они не могут расслабиться вполне, опасаясь, что люди, оставленные ими за главных, будут действовать не для блага компании, а для своего личного. Таких историй масса. Выходит, что собственник бизнеса не выпускает бразды правления из рук полностью и раз за разом, после длительных перерывов на отдых, начинает инспекцию оперативной работы и того, что успел нагородить его ИО.
И вот эти владельцы начинают отвлекать менеджеров от процессов, задавать вопросы, чтобы быстренько войти в курс дела, а может и вовсе отругать, отменить все их приказы и мероприятия, надавать новых и снова отбыть в отпуск. Явление это называют «синдромом чайки». Все это приводит к тому, что владельцы часто звонят и беспокоятся из-за того, что сотрудники не выполняют их приказы, а персонал вообще боится шагу ступить.
Как сохранить контроль над компанией, не погружаясь в текущие процессы
Для владельцев бизнеса, которые хотят сохранить контроль и не погружаться в оперативные процессы, существует два варианта преодоления мнительности и контроля верности выбранного топ-менеджерами курса.
Внешний аудит, который регулярно проводят приглашенные эксперты — это один путь. Опыт постепенно перенимается от западных компаний ввиду множества преимуществ. Аудиторы со стороны свежим взглядом способны отметить сбой в бизнес-процессах компании и выдвинуть набор мероприятий по устранению проблем. Опытные эксперты, как правило, предлагают решения, которые уже испытаны на практике и показали свою действенность. Если бы руководство компании вдруг взялось самостоятельно разрабатывать корректирующие меры, у них это заняло бы месяцы или годы.
Приглашенные аудиторы действительно помогают без излишних мытарств внедрять испытанные и новаторские инструменты управления в компании. Кроме того, как правило, от них исходит объективная оценка эффективности и сопоставление с лучшими на рынке. Интересно, что чаще всего именно лидеры отрасли и запрашивают внешний аудит компаний по обслуживанию. И, что характерно, успешные на отечественном рынке, они хотят сравнивать себя с международными коллегами.
Другой путь подходит собственникам бизнеса, не заинтересованным в привлечении аудиторов, и заключается в систематизации работы ключевых сотрудников каждого отдела компании. По сути дела, речь идёт о созыве совета директоров. Это более дорогостоящее, но эффективное решение для компаний среднего размера.
В то же время не стоит заставлять генерального директора отвечать на вопросы, которые он сам объяснить не может. А вот регулярные собрания совета менеджеров основных подразделений, не очень длительные, вполне подойдут. Встречи можно организовывать в любом удобном формате, включая видео-конференции или совместное использование документов на Google Диск, доски-планировщики, заполненные идеями или задачами для каждого сотрудника. Лучше всего, конечно, использовать CRM-приложения, упрощающие координацию совместных действий.
Но дело даже не в каналах коммуникации, а в информации, через них поступающей. Она должна детально обрисовывать положение дел в организации, опираясь на конкретные KPI. Еще одно условие — возможность проверить информацию и сравнить с отчетами от отделов и предыдущими показателями. KPI и комментарии к ним должны отражать динамику развития, а не только текущую обстановку. В случае, когда маркетинговый отдел компании работает добросовестно, он может провести анализ и сравнение KPI конкурентов.
Собственник бизнеса воспринимает интеграцию современной системы KPI как смену велосипеда на космический аппарат, где все управляется не рулем, а с дисплея компьютера. При этом умная машина не просто показывает на экране положение дел в виде структурированных схем, а еще предоставляет варианты решения проблем с просчитанными последствиями для каждого.
Внешний аудит, который регулярно проводят приглашенные эксперты — это один путь. Опыт постепенно перенимается от западных компаний ввиду множества преимуществ. Аудиторы со стороны свежим взглядом способны отметить сбой в бизнес-процессах компании и выдвинуть набор мероприятий по устранению проблем. Опытные эксперты, как правило, предлагают решения, которые уже испытаны на практике и показали свою действенность. Если бы руководство компании вдруг взялось самостоятельно разрабатывать корректирующие меры, у них это заняло бы месяцы или годы.
Приглашенные аудиторы действительно помогают без излишних мытарств внедрять испытанные и новаторские инструменты управления в компании. Кроме того, как правило, от них исходит объективная оценка эффективности и сопоставление с лучшими на рынке. Интересно, что чаще всего именно лидеры отрасли и запрашивают внешний аудит компаний по обслуживанию. И, что характерно, успешные на отечественном рынке, они хотят сравнивать себя с международными коллегами.
Другой путь подходит собственникам бизнеса, не заинтересованным в привлечении аудиторов, и заключается в систематизации работы ключевых сотрудников каждого отдела компании. По сути дела, речь идёт о созыве совета директоров. Это более дорогостоящее, но эффективное решение для компаний среднего размера.
В то же время не стоит заставлять генерального директора отвечать на вопросы, которые он сам объяснить не может. А вот регулярные собрания совета менеджеров основных подразделений, не очень длительные, вполне подойдут. Встречи можно организовывать в любом удобном формате, включая видео-конференции или совместное использование документов на Google Диск, доски-планировщики, заполненные идеями или задачами для каждого сотрудника. Лучше всего, конечно, использовать CRM-приложения, упрощающие координацию совместных действий.
Но дело даже не в каналах коммуникации, а в информации, через них поступающей. Она должна детально обрисовывать положение дел в организации, опираясь на конкретные KPI. Еще одно условие — возможность проверить информацию и сравнить с отчетами от отделов и предыдущими показателями. KPI и комментарии к ним должны отражать динамику развития, а не только текущую обстановку. В случае, когда маркетинговый отдел компании работает добросовестно, он может провести анализ и сравнение KPI конкурентов.
Собственник бизнеса воспринимает интеграцию современной системы KPI как смену велосипеда на космический аппарат, где все управляется не рулем, а с дисплея компьютера. При этом умная машина не просто показывает на экране положение дел в виде структурированных схем, а еще предоставляет варианты решения проблем с просчитанными последствиями для каждого.
Взаимодействие собственников бизнеса и управленцев
Перед тем, как запустить систему KPI или разведку конкурентов, надо определить задачи для каждого отдела и набор контролируемых показателей для них. Говоря о сервисном подразделении, например, обратить внимание надо на то, как должен строиться диалог между собственником компании и топ-менеджерами?
Представим ситуацию, при которой владелец бизнеса желает получить за год индекс удовлетворенности клиентов (NPS) в районе 80%, а чистую прибыль от сервиса и запчастей – 37 млн рублей. И он ставит такую задачу руководству отдела обслуживания, обещав инвестировать 15 млн, с условием возврата их через два года (надеясь, конечно, на рост прибыли от отдела).
В ответ на это руководитель отдела предлагает условия получения такого высокого NPS. Придется ввести дополнительные бесплатные услуги или сократить время специалиста при аварийных вызовах. А еще надо снабдить персонал и клиентов мобильным приложением, чтобы не сканировать заявки на работы, а вызывать техника одним «кликом», чтобы иметь возможность проверять выполнение заказа, оплачивать счета за запчасти в личном кабинете. Потребителю это понравится, поскольку это ускоряет и упрощает процессы. Правда, для осуществления такого плана нужно нанять еще сотрудников, чья зарплата вряд ли окупится за первый год. В конечном итоге из запрошенных собственником бизнеса 37 млн, отдел обслуживания принесет только 30 млн.
Это еще не все. Бесплатные на начальном этапе услуги станут платными (о чем заранее оповестят клиентов, конечно). Поскольку вырастет NPS, потенциал рынка благоприятен и есть шансы переманить клиентов у конкурентов, придут и дополнительные заказы на обслуживание. Благодаря использованию удобного мобильного приложения, подключения к нему региональных субподрядчиков, увеличатся и продажи комплектующих. Есть только одно «но»: собственнику придется вложить 20 млн на персонал и IT, возврат инвестиций займет четыре года, а желаемая прибыль в 37 млн поступит через два.
Есть и другой сценарий, при котором NPS можно увеличить только до 67-70%. Для этого надо будет расширить складские запасы и ввести программу скидок. При таком раскладе уже через год будет заказанная собственником прибыль в 37 млн, причем вложить понадобится только 5 млн с прогнозом на возврат через два года.
Имея на руках два варианта, собственнику бизнеса предстоит решить, хочет ли он повышать NPS на 10%, наращивать ли доход от реализации оборудования в первый год и вообще, что ему краше.
На долгосрочную перспективу стратегии, нацеленные на рост NPS обычно выигрывают. Но если допустить кассовые разрывы, то бизнес может просто не выжить. В итоге собственник выбирает оптимальный вариант для себя, форму отчетности и ключевые показатели, а также порядок действий в компании. В дальнейшем общение с топ-менеджерами будет происходить регулярно (раз в одну-две недели, в зависимости от отклонений план/факт). В таком варианте у собственника бизнеса есть шанс проводить лишь несколько дней, управляя делами, но не терять контроль.
Представим ситуацию, при которой владелец бизнеса желает получить за год индекс удовлетворенности клиентов (NPS) в районе 80%, а чистую прибыль от сервиса и запчастей – 37 млн рублей. И он ставит такую задачу руководству отдела обслуживания, обещав инвестировать 15 млн, с условием возврата их через два года (надеясь, конечно, на рост прибыли от отдела).
В ответ на это руководитель отдела предлагает условия получения такого высокого NPS. Придется ввести дополнительные бесплатные услуги или сократить время специалиста при аварийных вызовах. А еще надо снабдить персонал и клиентов мобильным приложением, чтобы не сканировать заявки на работы, а вызывать техника одним «кликом», чтобы иметь возможность проверять выполнение заказа, оплачивать счета за запчасти в личном кабинете. Потребителю это понравится, поскольку это ускоряет и упрощает процессы. Правда, для осуществления такого плана нужно нанять еще сотрудников, чья зарплата вряд ли окупится за первый год. В конечном итоге из запрошенных собственником бизнеса 37 млн, отдел обслуживания принесет только 30 млн.
Это еще не все. Бесплатные на начальном этапе услуги станут платными (о чем заранее оповестят клиентов, конечно). Поскольку вырастет NPS, потенциал рынка благоприятен и есть шансы переманить клиентов у конкурентов, придут и дополнительные заказы на обслуживание. Благодаря использованию удобного мобильного приложения, подключения к нему региональных субподрядчиков, увеличатся и продажи комплектующих. Есть только одно «но»: собственнику придется вложить 20 млн на персонал и IT, возврат инвестиций займет четыре года, а желаемая прибыль в 37 млн поступит через два.
Есть и другой сценарий, при котором NPS можно увеличить только до 67-70%. Для этого надо будет расширить складские запасы и ввести программу скидок. При таком раскладе уже через год будет заказанная собственником прибыль в 37 млн, причем вложить понадобится только 5 млн с прогнозом на возврат через два года.
Имея на руках два варианта, собственнику бизнеса предстоит решить, хочет ли он повышать NPS на 10%, наращивать ли доход от реализации оборудования в первый год и вообще, что ему краше.
На долгосрочную перспективу стратегии, нацеленные на рост NPS обычно выигрывают. Но если допустить кассовые разрывы, то бизнес может просто не выжить. В итоге собственник выбирает оптимальный вариант для себя, форму отчетности и ключевые показатели, а также порядок действий в компании. В дальнейшем общение с топ-менеджерами будет происходить регулярно (раз в одну-две недели, в зависимости от отклонений план/факт). В таком варианте у собственника бизнеса есть шанс проводить лишь несколько дней, управляя делами, но не терять контроль.
Почему владельцы не пользуются этими двумя способами для освобождения времени?
Первый вариант, предполагающий участие внешних аудиторов, встречает препятствия в виде серой бухгалтерии и высоких гонораров приглашенных «контролеров». Это не критичные проблемы. Но топ-менеджеры добросовестно рассказывают всякие «страшилки» собственникам бизнеса про пагубность стороннего вмешательства.
Некоторым руководителям не хочется, чтобы кто-то узнал об их недочетах. А самим не хватает времени на то, чтобы разобраться во всей цепочке принятия решений. А аудиторы могут накопать какой-нибудь «компромат». Ведь для того, чтобы проверить качество работы, нужно обратиться к более квалифицированному специалисту. И руководство, в свою очередь, соглашаются с тем, что никто не должен знать о корпоративных секретах. А по факту они не хотят тратить деньги.
Серую бухгалтерию в России никто не отменял. Если бизнес будет интересен налоговой службе, она получит необходимую информацию без аудита. Помимо того, для проверки эффективности бизнес-решений не требуется ФНС и банковская отчетность. Достаточно видеть ключевые KPI, чтобы понять, в чем проблема.
Полный анализ компании необязателен. Да и не каждый аудитор достаточно квалифицирован для такой комплексной услуги, которая, к тому же, довольно дорогая. Можно провести проверку основных отделов компании, например, продаж и сервиса с помощью отдельных экспертов. Правда, с финансовой стороной придется справиться своими силами, но это не кибернетика, в конце концов. Уж бухгалтерия-то в курсе, сколько и на какие задачи уходит средств, как загружены техники, какие расценки на работу и так далее.
Сценарий «совет директоров» также имеет ряд недостатков, которые не нравятся многим владельцам бизнеса. Нужно обучать персонал, ведь начальник сервисного отдела может не иметь представления о планировании и аналитике.
А вкладываться в обучение своих сотрудников большинство владельцев бизнеса не хочет. Они стремятся загрузить работой персонал на 100%. А тогда у начальника сервисного отдела просто не останется времени на разработку и реализацию стратегий. Да и желания особого нет, ведь намного проще выполнять привычные задачи, чем сложные и непонятные.
Некоторым руководителям не хочется, чтобы кто-то узнал об их недочетах. А самим не хватает времени на то, чтобы разобраться во всей цепочке принятия решений. А аудиторы могут накопать какой-нибудь «компромат». Ведь для того, чтобы проверить качество работы, нужно обратиться к более квалифицированному специалисту. И руководство, в свою очередь, соглашаются с тем, что никто не должен знать о корпоративных секретах. А по факту они не хотят тратить деньги.
Серую бухгалтерию в России никто не отменял. Если бизнес будет интересен налоговой службе, она получит необходимую информацию без аудита. Помимо того, для проверки эффективности бизнес-решений не требуется ФНС и банковская отчетность. Достаточно видеть ключевые KPI, чтобы понять, в чем проблема.
Полный анализ компании необязателен. Да и не каждый аудитор достаточно квалифицирован для такой комплексной услуги, которая, к тому же, довольно дорогая. Можно провести проверку основных отделов компании, например, продаж и сервиса с помощью отдельных экспертов. Правда, с финансовой стороной придется справиться своими силами, но это не кибернетика, в конце концов. Уж бухгалтерия-то в курсе, сколько и на какие задачи уходит средств, как загружены техники, какие расценки на работу и так далее.
Сценарий «совет директоров» также имеет ряд недостатков, которые не нравятся многим владельцам бизнеса. Нужно обучать персонал, ведь начальник сервисного отдела может не иметь представления о планировании и аналитике.
А вкладываться в обучение своих сотрудников большинство владельцев бизнеса не хочет. Они стремятся загрузить работой персонал на 100%. А тогда у начальника сервисного отдела просто не останется времени на разработку и реализацию стратегий. Да и желания особого нет, ведь намного проще выполнять привычные задачи, чем сложные и непонятные.
Как взаимодействуют собственники и топ-менеджеры на самом деле?
Выше мы обсудили сценарий взаимодействия собственника бизнеса и начальника сервиса. А в реальной жизни все протекает иначе. Это торг уже на этапе постановки задачи. Собственник пытается взвалить на руководителя отдела как можно больше, а тот старается нагрузить кого-то другого, «раздав» все «неудобное» (дорогое, сложное, требующее больше персонала, чем есть, нерациональное и т. п.). Одновременно с этим ни владелец, ни начальник сервиса не имеют представления о реальных ресурсах отдела, возможных результатах и условиях для их достижения.
Для них сервис — неведомый механизм с неизвестным потенциалом, о продуктивности которого можно судить только по показаниям из прошлого. А по факту, нужно просто правильно всё настроить. Без знания устройства механизма сделать это сложно. Придется потратить много времени и денег, действуя вслепую. Можно попробовать с «помощью лома и такой-то матери», но вряд ли это понравится механизму, который, на самом деле, является целым сервисным отделом вполне грамотных сотрудников. Им просто надо поставить четкие задачи и снабдить ресурсами. Тогда и будет результат.
Для владельца бизнеса важно, чтобы все работали, все были при деле. Начальник отдела следит за тем, чтобы сотрудники не тратили ни минуты оплаченного времени. Он считает это своей миссией и ценностью. И если кто-то из «миньонов» поднимет голову, чтобы уточнить детали процесса, его тут же обвинят в безделье. Но таким образом владельцы бизнеса лишь создают себе проблемы. Ведь руководитель отдела занят только контролем производительности персонала, а не анализов того, где и почему механизм «клинит», ведь ему некогда слушать жалобы и предложения от сотрудников.
Для них сервис — неведомый механизм с неизвестным потенциалом, о продуктивности которого можно судить только по показаниям из прошлого. А по факту, нужно просто правильно всё настроить. Без знания устройства механизма сделать это сложно. Придется потратить много времени и денег, действуя вслепую. Можно попробовать с «помощью лома и такой-то матери», но вряд ли это понравится механизму, который, на самом деле, является целым сервисным отделом вполне грамотных сотрудников. Им просто надо поставить четкие задачи и снабдить ресурсами. Тогда и будет результат.
Для владельца бизнеса важно, чтобы все работали, все были при деле. Начальник отдела следит за тем, чтобы сотрудники не тратили ни минуты оплаченного времени. Он считает это своей миссией и ценностью. И если кто-то из «миньонов» поднимет голову, чтобы уточнить детали процесса, его тут же обвинят в безделье. Но таким образом владельцы бизнеса лишь создают себе проблемы. Ведь руководитель отдела занят только контролем производительности персонала, а не анализов того, где и почему механизм «клинит», ведь ему некогда слушать жалобы и предложения от сотрудников.
Резюме
Владельцам бизнеса было бы проще контролировать бизнес, не отвлекаясь на текущую работу, а принимая ключевые решения по развитию. Но этому мешают недоверие и нежелание вкладывать средства в развитие сотрудников. При сохранении видимости участия в управлении собственники все меньше и меньше интересуются деталями текущей деятельности. Важные решения принимают люди без квалификации, зато с доверием от владельца.
Все это приводит к сокращению персонала, развитию коррупции и некомпетентности в бизнесе, а также к падению конкурентоспособности предприятия. Собственники снова включаются в работу, чтобы исправить ошибки. Вместо этого можно создать совет директоров из ключевых сотрудников, вложить средства в их обучение и в аудит от независимых специалистов для оценки деятельности компании.
Все это приводит к сокращению персонала, развитию коррупции и некомпетентности в бизнесе, а также к падению конкурентоспособности предприятия. Собственники снова включаются в работу, чтобы исправить ошибки. Вместо этого можно создать совет директоров из ключевых сотрудников, вложить средства в их обучение и в аудит от независимых специалистов для оценки деятельности компании.
