Когда дело касается продаж B2B, принято считать, что одним профессионалом можно заменить десяток новичков. Правда ли это? Возможно ли добиться постоянных повторных продаж? Одно ясно — начальнику, который хочет развиваться и поддерживать свой профессионализм, надо постоянно обучаться. Обсудим?
Привет! Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом 10+ лет. В компании мы помогаем сервисным подразделениям перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируя и автоматизируя сервисные процессы.
К сожалению, в большинстве отечественных компаний обучение руководителей невозможно. В глобальном бизнесе есть подразделения по сбору передового опыта и лучших практик из различных стран мира, которые затем внедряют в регионы даже институты наставничества. А в российских компаниях «тренируют» чаще всего представители высшего руководства. Но из-за нехватки времени, отсутствия интереса к сервису (а также собственного опыта) и малого масштаба бизнеса, наставничество чисто формальное. Передовые практики и идеи доходят с большой задержкой. Например, только недавно в отечественном бизнесе взяли на вооружение «сервис жизненного цикла».
Идея эта довольно проста и заключается в том, что клиент покупает не просто оборудование, а средство для решения своих задач и создания конечного продукта. Поэтому «приобретенное», чтобы быть ценным для своего владельца, должно отнимать как можно меньше времени и средств. Это повышает количество повторных продаж и доверие клиентов к бренду. А поскольку у заказчика может не хватать технических знаний, специалисты компании-продавца выступают экспертами, которые должны рассказать, как правильно и эффективно использовать оборудование, чтобы снизить затраты на эксплуатацию и успешно решать задачи.
Начинает свой жизненный цикл оборудование с момента переговоров о продаже, когда определяются технические параметры под задачи заказчика. Далее происходит монтаж и запуск оборудования, обучение клиентов, ТОиР, предоставление запчастей, анализ эффективности, модернизация или замена устаревших активов на новые или утилизация. А затем всё заходит на новый круг. На всех этапах жизненного пути компания должна быть проактивной, когда проблемы предугадывают и предлагают оптимальное решение.
Для этого необходимо эффективно взаимодействовать с клиентами на всех этапах. Такой подход должен быть обеспечен для техников, их начальников и генерального директора предприятия. При выборе оборудования следует учитывать как особенности бизнес-процессов клиента и его задачи, так и личные потребности руководства и специалистов.
На уровне генерального директора, например, потребности такие:
На уровне руководства технического отдела заказчика:
На уровне техников:
Если руководители компании и специалисты понимают потребности клиентов, не стремятся завысить цены из-за того, что заказчик не имеет достаточного опыта или знаний в тех или иных технических вопросах, то отношения становятся партнерскими. Оптимальным решением для построения долговременного сотрудничества и реализации идеи «сервис-жизненного цикла» будет взаимодействие профильных специалистов: «генеральный» с «генеральным», технический директор с начальником сервиса, мастера ремонта с инженерами.
На практике коммерческий директор не отслеживает, на каком этапе находится оборудование заказчика. Многие технические специалисты относятся к этой проблеме формально, а иногда и вовсе не понимают ее. Ключевую роль в проактивном развитии играет директор по сервису. Он должен своевременно подключать руководство или отдел продаж, если речь идет о модернизации или замене оборудования, а также обеспечивать сбор информации о технических специалистах.
Необходимо донести до руководства клиента информацию о переходе оборудования на новый этап цикла, о ремонте или модернизации, которые могут потребовать определенных расходов. При этом должно быть подготовлено оптимальное предложение по цене и качеству. На сегодняшний день отслеживание жизненного цикла оборудования стало значительно проще благодаря современным решениям в области контроля и управления. Личный кабинет заказчика, мобильное приложение и СRM-система позволяют своевременно получать отчеты о проделанной работе, а также формировать счета на будущие ремонты и обслуживание.
К сожалению, в большинстве отечественных компаний обучение руководителей невозможно. В глобальном бизнесе есть подразделения по сбору передового опыта и лучших практик из различных стран мира, которые затем внедряют в регионы даже институты наставничества. А в российских компаниях «тренируют» чаще всего представители высшего руководства. Но из-за нехватки времени, отсутствия интереса к сервису (а также собственного опыта) и малого масштаба бизнеса, наставничество чисто формальное. Передовые практики и идеи доходят с большой задержкой. Например, только недавно в отечественном бизнесе взяли на вооружение «сервис жизненного цикла».
Идея эта довольно проста и заключается в том, что клиент покупает не просто оборудование, а средство для решения своих задач и создания конечного продукта. Поэтому «приобретенное», чтобы быть ценным для своего владельца, должно отнимать как можно меньше времени и средств. Это повышает количество повторных продаж и доверие клиентов к бренду. А поскольку у заказчика может не хватать технических знаний, специалисты компании-продавца выступают экспертами, которые должны рассказать, как правильно и эффективно использовать оборудование, чтобы снизить затраты на эксплуатацию и успешно решать задачи.
Начинает свой жизненный цикл оборудование с момента переговоров о продаже, когда определяются технические параметры под задачи заказчика. Далее происходит монтаж и запуск оборудования, обучение клиентов, ТОиР, предоставление запчастей, анализ эффективности, модернизация или замена устаревших активов на новые или утилизация. А затем всё заходит на новый круг. На всех этапах жизненного пути компания должна быть проактивной, когда проблемы предугадывают и предлагают оптимальное решение.
Для этого необходимо эффективно взаимодействовать с клиентами на всех этапах. Такой подход должен быть обеспечен для техников, их начальников и генерального директора предприятия. При выборе оборудования следует учитывать как особенности бизнес-процессов клиента и его задачи, так и личные потребности руководства и специалистов.
На уровне генерального директора, например, потребности такие:
- Минимизация расходов, связанных с закупкой и эксплуатацией оборудования;
- Загрузка оборудования до максимума, без простоев.
- Минимум времени, чтобы оценить предложения и технические детали. Уверенность в честной работе с поставщиком на выгодных условиях.
На уровне руководства технического отдела заказчика:
- устранение простоев;
- экономия на услугах внешних поставщиков и приобретение запчастей.
- ремонт силами своей команды;
- точные сроки устранения сложных неполадок;
- предоставление оперативной информации о текущем статусе ликвидации проблем (отгрузка комплектующих, дата ремонтных работ и т.п.);
- минимизация времени, затрачиваемого на поиск оптимального варианта ремонта и запасных частей.
На уровне техников:
- повысить свою ценность для руководства;
- научиться самостоятельно устранять проблемы;
- техническая документация и каталоги по заказу запчастей;
- инструменты для качественной работы;
- постоянное техническое сопровождение и поддержка;
- экономия времени.
Если руководители компании и специалисты понимают потребности клиентов, не стремятся завысить цены из-за того, что заказчик не имеет достаточного опыта или знаний в тех или иных технических вопросах, то отношения становятся партнерскими. Оптимальным решением для построения долговременного сотрудничества и реализации идеи «сервис-жизненного цикла» будет взаимодействие профильных специалистов: «генеральный» с «генеральным», технический директор с начальником сервиса, мастера ремонта с инженерами.
На практике коммерческий директор не отслеживает, на каком этапе находится оборудование заказчика. Многие технические специалисты относятся к этой проблеме формально, а иногда и вовсе не понимают ее. Ключевую роль в проактивном развитии играет директор по сервису. Он должен своевременно подключать руководство или отдел продаж, если речь идет о модернизации или замене оборудования, а также обеспечивать сбор информации о технических специалистах.
Необходимо донести до руководства клиента информацию о переходе оборудования на новый этап цикла, о ремонте или модернизации, которые могут потребовать определенных расходов. При этом должно быть подготовлено оптимальное предложение по цене и качеству. На сегодняшний день отслеживание жизненного цикла оборудования стало значительно проще благодаря современным решениям в области контроля и управления. Личный кабинет заказчика, мобильное приложение и СRM-система позволяют своевременно получать отчеты о проделанной работе, а также формировать счета на будущие ремонты и обслуживание.
Это позволяет клиенту вовремя планировать свои расходы. Благодаря высокому уровню доверия между заказчиком и компанией, продажи могут происходить автоматически. Результатом внедрения такой системы становятся увеличение продаж в три раза за два года, повышение эффективности с 45 до 85%, увеличение числа сервисных контрактов с 16% до 63%. При этом, повторные продажи нового оборудования растут на 15-20%. И вроде бы все нормально. Но в реальной жизни внедрение такой концепции сопряжено с большими трудностями. Например:
Ресурсы. Здесь часто возникают проблемы с качеством, и даже с количеством. Многие компании сокращают вспомогательные рабочие места, например, офис-менеджеров, и передают их функции руководителям сервисных служб. А тот должен быть еще и техническим консультантом для клиентов и координатором инженеров. У него просто нет времени работать с клиентами и быть проактивным. Он может принимать только реактивные меры. Если сокращать штат вспомогательного персонала, происходит сбой в «конвейере» компании, где каждый выполнял свою часть работы и процессы шли по накатанной. Образовавшуюся брешь в звене цепи приходится заполнять, что приводит к ошибкам и трудозатратам. Например, начальник сервисной службы вынужден взять на себя функции по продажам или по бизнес-развитию, в которых у него нет знаний. Из-за нехватки времени или сложности задачи люди склонны отказываться от поисков решения вообще.
Технологии. Мало компаний разрабатывает схемы взаимодействия с клиентами и подразделениями, бизнес-процессы. А еще меньше придерживается собственных планов. В результате у руководства нет четкого представления о том, достаточно ли ресурсов для эффективной работы, а отдельные беспорядочные продажи «чего-нибудь» заменяют собой системный подход. Все это приводит к тому, что отношения с заказчиком не перерастают в партнерские. Системы CRM, на самом деле, используют не для того, чтобы упростить работу с клиентами, а чтобы получить отчеты от высшего руководства или бухгалтерии. Из-за неудобства программное обеспечение игнорируют и ведут учет в Exel, периодически приводя данные из CRM, чтобы начальство не ворчало. Это приводит к дополнительным расходам времени и снижению КПД.
Мотивация. Это один из самых сложных вопросов, с которым сталкиваются компании. На самом деле под мотивацией понимают не только бонусы и поощрения. Где-то из-за волокиты и канцелярщины ты можешь хоть ракету построить, но директор этого не оценит. Есть много компаний, которые в прошлом были амбициозными и динамично развивающимися, но столкнувшись с бюрократией, не готовы что-либо менять. Типичное «раннее старение», когда владелец компании отошел от управления и передал полномочия наемному менеджеру.
Все идет более или менее ровно, пока соблюдается курс, намеченный собственником. Но любой кризис требует другого решения и подхода. И изменения, которые должны произойти, отличаются от первоначальных принципов. А первый, кто яростно против — это бюрократы компании. Никто не готов брать ответственность за реформы, предпочитая застойное, зато стабильное «болотце».
Не лучше дела обстоят и с подключением отдела продаж. «Зеркальная» работа предполагает привлечение высококвалифицированных менеджеров или специалистов по работе с клиентами на этапе модернизации или ремонта оборудования, а также в процессе обновления и замены. Но такие профессионалы предпочитают большие и выгодные для себя проекты, а работники рангом пониже часто перечеркивают все усилия других специалистов.
Чтобы «сервис жизненного цикла» работал должным образом, нужны объединенные и скоординированные усилия всего штата и равноправные отношения отделов. В первую очередь, необходимо желание всех участников объединиться для достижения главной цели — для ориентирования на клиентов и решение их задач. Поощрять персонал надо за текущие результаты, а не за прошлые заслуги.
В то же время, положение руководителя отдела обслуживания, которому должна отводиться главная роль в «сервисе жизненного цикла», незавидное. Им помыкает кто угодно, от бухгалтерии до «продажников». И все чаще в их работе мелькает кнут, а не пряник. Сплошная безнадега. И такое положение никак не способствует стремлению к чему-то новому, к обучению, внедрению новаторских идей, сервисных продуктов. Нет желания брать на себя ответственность и риски. Поэтому руководитель отдела обслуживания сидит себе тихонечко, пишет требуемые отчеты, не влезает в инициативы, не рискует и избегает дополнительной нагрузки. И такая же ситуация и с остальными подразделениями. Всем удобно в бюрократическом болоте. Поменять всё может только собственник бизнеса своим сильным волевым решением.
Реализуя концепцию «сервис жизненного цикла», компании сталкиваются с массой проблем. А здесь описана только часть из них. Но и этого достаточно, чтобы понять, что в на отечественном рынке этот подход будет использоваться полноценно еще не скоро.
Если же вы преодолели все трудности, задумайтесь: кто на самом деле вносит самый большой вклад в успех вашего бизнеса? Отдел продаж и их повторные контракты? Бухгалтерия? Сервис? Кто-то другой, кто сопровождает клиента на протяжении всего цикла? А может руководитель, который внес изменения, повысившие конкурентоспособность и клиентоориентированность?
Ресурсы. Здесь часто возникают проблемы с качеством, и даже с количеством. Многие компании сокращают вспомогательные рабочие места, например, офис-менеджеров, и передают их функции руководителям сервисных служб. А тот должен быть еще и техническим консультантом для клиентов и координатором инженеров. У него просто нет времени работать с клиентами и быть проактивным. Он может принимать только реактивные меры. Если сокращать штат вспомогательного персонала, происходит сбой в «конвейере» компании, где каждый выполнял свою часть работы и процессы шли по накатанной. Образовавшуюся брешь в звене цепи приходится заполнять, что приводит к ошибкам и трудозатратам. Например, начальник сервисной службы вынужден взять на себя функции по продажам или по бизнес-развитию, в которых у него нет знаний. Из-за нехватки времени или сложности задачи люди склонны отказываться от поисков решения вообще.
Технологии. Мало компаний разрабатывает схемы взаимодействия с клиентами и подразделениями, бизнес-процессы. А еще меньше придерживается собственных планов. В результате у руководства нет четкого представления о том, достаточно ли ресурсов для эффективной работы, а отдельные беспорядочные продажи «чего-нибудь» заменяют собой системный подход. Все это приводит к тому, что отношения с заказчиком не перерастают в партнерские. Системы CRM, на самом деле, используют не для того, чтобы упростить работу с клиентами, а чтобы получить отчеты от высшего руководства или бухгалтерии. Из-за неудобства программное обеспечение игнорируют и ведут учет в Exel, периодически приводя данные из CRM, чтобы начальство не ворчало. Это приводит к дополнительным расходам времени и снижению КПД.
Мотивация. Это один из самых сложных вопросов, с которым сталкиваются компании. На самом деле под мотивацией понимают не только бонусы и поощрения. Где-то из-за волокиты и канцелярщины ты можешь хоть ракету построить, но директор этого не оценит. Есть много компаний, которые в прошлом были амбициозными и динамично развивающимися, но столкнувшись с бюрократией, не готовы что-либо менять. Типичное «раннее старение», когда владелец компании отошел от управления и передал полномочия наемному менеджеру.
Все идет более или менее ровно, пока соблюдается курс, намеченный собственником. Но любой кризис требует другого решения и подхода. И изменения, которые должны произойти, отличаются от первоначальных принципов. А первый, кто яростно против — это бюрократы компании. Никто не готов брать ответственность за реформы, предпочитая застойное, зато стабильное «болотце».
Не лучше дела обстоят и с подключением отдела продаж. «Зеркальная» работа предполагает привлечение высококвалифицированных менеджеров или специалистов по работе с клиентами на этапе модернизации или ремонта оборудования, а также в процессе обновления и замены. Но такие профессионалы предпочитают большие и выгодные для себя проекты, а работники рангом пониже часто перечеркивают все усилия других специалистов.
Чтобы «сервис жизненного цикла» работал должным образом, нужны объединенные и скоординированные усилия всего штата и равноправные отношения отделов. В первую очередь, необходимо желание всех участников объединиться для достижения главной цели — для ориентирования на клиентов и решение их задач. Поощрять персонал надо за текущие результаты, а не за прошлые заслуги.
В то же время, положение руководителя отдела обслуживания, которому должна отводиться главная роль в «сервисе жизненного цикла», незавидное. Им помыкает кто угодно, от бухгалтерии до «продажников». И все чаще в их работе мелькает кнут, а не пряник. Сплошная безнадега. И такое положение никак не способствует стремлению к чему-то новому, к обучению, внедрению новаторских идей, сервисных продуктов. Нет желания брать на себя ответственность и риски. Поэтому руководитель отдела обслуживания сидит себе тихонечко, пишет требуемые отчеты, не влезает в инициативы, не рискует и избегает дополнительной нагрузки. И такая же ситуация и с остальными подразделениями. Всем удобно в бюрократическом болоте. Поменять всё может только собственник бизнеса своим сильным волевым решением.
Реализуя концепцию «сервис жизненного цикла», компании сталкиваются с массой проблем. А здесь описана только часть из них. Но и этого достаточно, чтобы понять, что в на отечественном рынке этот подход будет использоваться полноценно еще не скоро.
Если же вы преодолели все трудности, задумайтесь: кто на самом деле вносит самый большой вклад в успех вашего бизнеса? Отдел продаж и их повторные контракты? Бухгалтерия? Сервис? Кто-то другой, кто сопровождает клиента на протяжении всего цикла? А может руководитель, который внес изменения, повысившие конкурентоспособность и клиентоориентированность?
