Вы слышали о «дорожной карте»? Это набор инструментов, которые помогут вам разработать и представить свою стратегию в виде наглядной и ясной картинки. Потому что неважно, насколько вы круты в своей области, если все ваши планы и знания остаются, а вы не можете их передать другим.
Привет! Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом 10+ лет. В компании мы помогаем перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируем и автоматизируем сервисные процессы. Поговорим о значении «дорожной карты».
Частенько на тренингах, особенно в крупных компаниях, можно наблюдать «всезнаек», которые слушают лекцию с таким видом, будто им зачем-то в сотый раз рассказывают о прописных истинах. Не исключено, что эти люди действительно обладают информацией о инструментах и методах ведения бизнеса. Но, как показывает организационная диагностика, они не применяют свои знания на практике. А потому, что, как им кажется, все эти «трюки» не работают.
Но как могут не работать проверенные годами методы? Но вот парадокс: 90% руководителей отечественных компаний или отделов знают и о SWOT анализе, и о PDCA цикле или алгоритмах расчета емкости рынка, себестоимости работ и необходимых ресурсов, но ими не пользуются. Как так?
Дело в том, что потребность в использовании этих инструментов должна быть доведена до сотрудников. Люди не любят выполнять работу, которая им не по душе и кажется бесполезной. Особенно, если приходится совершать какие-то действия, например, собирать статистику. Начинаются диверсии и, в конечном итоге, распространяется идея о том, что все эти «заумные инструменты» не работают.
Кроме того, руководитель не может построить мостик между конечными целями и инструментами для их реализации. В этом «пазле» не хватает кусочков. Начальство использует бизнес-инструменты чисто интуитивно, не обосновывая применение того или иного метода даже самим себе. Они не анализируют и не видят системы своих действий просто потому, что не находят для этого времени и точки приложения усилий. Так что речи о том, чтобы передать свои «тайные знания» подчиненным, вообще не идет. Это огромная проблема для руководителя.
Так что прежде чем применить на практике «дорожную карту», надо бы систематизировать свой собственный опыт. А современным руководителям как-то не до этого. Но произвести такое внедрение успешно можно только при поддержке и наличии времени. Если его нет или мало, то и опыта тоже недостает. Для того чтобы эффективно использовать современные технологии управления, вы должны обладать определенными навыками и знаниями. Но эффективность таких инструментов снижается, если они не доработаны под конкретные задачи. Для того, чтобы сделать бизнес более успешным, нужно быть настоящим мастером.
Руководителей порой разделяют по трем классам: специалист (достаточно знаний, но нет опыта), профессионал (достаточно и знаний, и опыта), мастер (на основе своего богатого опыта придумывает свои схемы работы).
Профессионалом всегда действует по правилам, чтобы не допускать ошибок. Мастер же более рисковый, он предпочитает анализировать и систематизировать знания, чтобы найти свои собственные инструменты и бизнес-решения. Но у Профессионала больше шансов быть принятым на работу. Все надеются на его опыт и знания и «холодную голову». Мастера побаиваются из-за его непредсказуемости и склонности к экспериментам на «живом бизнесе».
Однако, опыт Профессионала накапливался на прошлых местах работы. Положим, к вам приходит специалист из западной компании, корпоративная культура, процессы и уровень которой близки или аналогичны вашим. Тогда инструменты аналитики и управления, которые начнет применять Профессионал, помогут вам трансформировать бизнес. Но если различий окажется слишком много, тогда, чтобы расчистить поле для изменений, придется распрощаться с половиной старых менеджеров и сотрудников, чтобы обрабатывать уже «свеженький», чуткий к современным методам персонал. А это стресс для бизнеса. И нет гарантии, что внедрения «приживутся». Профессионалу со своим арсеналом инструментов придется подстраиваться под существующие в компании систему и методы. Тут-то и появляется набившее оскомину «у нас это не работает».
Возможно. Но чтобы все действовало, как надо, нужно «допиливать», подстраивать инструменты под особенности компании. А для этого нужен опыт внедрения изменений. Профессионал может и не справится. А вот Мастер — вполне.
Трансформируясь, каждая отдельная компания нарабатывает свой уникальный опыт. У каждой уходит свой период времени. Но есть определенные универсальные алгоритмы преобразований сервиса и превращения его в конкурентное преимущество. Эти «трюки» проверены опытом иностранных и российских предприятий, консультантами. И составление «дорожной карты» — весьма полезная услуга. Она помогает продвинуть изменения, доносить свою идею до людей, увлечь их, не опираясь только лишь на авторитет.
Визуализация стратегии очень важна. Чтобы повести за собой людей, руководитель должен представить персоналу ясный наглядный материал. Кроме того, он и сам должен понимать ключевые моменты стратегии, иначе как он будет объяснять их подчиненным. Если они имеют четкое представление о направлении движения, то «в пути» не только смогут поддержать своего лидера, но и проявить инициативу. Сотрудники должны точно видеть цель, способы ее достижения и оценивать оставшееся до нее расстояние.
Поэтому «дорожная карта» — это не просто список инструментов и алгоритмов, используемых при разработке сервисных стратегий. Важную роль играют детализация и визуализация. Необходимо разложить всё на задачи, понятные для каждого сотрудника, а также наглядно представить роль каждого сотрудника в «большой игре». Это позволяет людям почувствовать свою причастность к большому делу, а также повышает их заинтересованность и активность.
Чтобы понять важность статистики и аналитики для корректировки стратегии, представьте, что вы двигаетесь в кромешной тьме в поисках больших и долгосрочных контрактов. Вы пытаетесь нащупать что-то вокруг себя. А не лучше ли включить фонарик? Его роль играет маркетинговый анализ, который «освещает» вам дорогу, действия конкурентов и обстановку в целом. Теперь вы хоть как-то можете ориентироваться в пространстве и даже использовать навигатор, в роли которого выступит система KPI — важная деталь в оценке ресурсов компании. С этого момента есть возможность выстроить маршрут — стратегию развития сервиса. Причем следует заложить возможности для ее корректировки на основе различных показателей.
Если не использовать анализ ситуации, ресурсы, ключевые показатели, то сервисное подразделение невозможно будет использовать на всю мощь. Обслуживание продается так же, как и продукт. Так почему же вы не увеличиваете объемы сбыта такими же методами? Почему вы до сих пор наблюдаете, как за повторными продажами клиенты отправляются к конкурентам?
Роль сервиса, как конкурентного преимущества, постоянно растет. Уровень и качество обслуживания определяет продолжительность вашего сотрудничества с постоянными клиентами и привлекательность для новых. И время задуматься: сможет ли ваш бизнес приспособиться и выжить в условиях сокращения спроса? Необходимо трансформировать сервис — это очевидно.
Дорожная карта — это помощь и подсказка. Но важно иметь готовность к переменам.
Частенько на тренингах, особенно в крупных компаниях, можно наблюдать «всезнаек», которые слушают лекцию с таким видом, будто им зачем-то в сотый раз рассказывают о прописных истинах. Не исключено, что эти люди действительно обладают информацией о инструментах и методах ведения бизнеса. Но, как показывает организационная диагностика, они не применяют свои знания на практике. А потому, что, как им кажется, все эти «трюки» не работают.
Но как могут не работать проверенные годами методы? Но вот парадокс: 90% руководителей отечественных компаний или отделов знают и о SWOT анализе, и о PDCA цикле или алгоритмах расчета емкости рынка, себестоимости работ и необходимых ресурсов, но ими не пользуются. Как так?
Дело в том, что потребность в использовании этих инструментов должна быть доведена до сотрудников. Люди не любят выполнять работу, которая им не по душе и кажется бесполезной. Особенно, если приходится совершать какие-то действия, например, собирать статистику. Начинаются диверсии и, в конечном итоге, распространяется идея о том, что все эти «заумные инструменты» не работают.
Кроме того, руководитель не может построить мостик между конечными целями и инструментами для их реализации. В этом «пазле» не хватает кусочков. Начальство использует бизнес-инструменты чисто интуитивно, не обосновывая применение того или иного метода даже самим себе. Они не анализируют и не видят системы своих действий просто потому, что не находят для этого времени и точки приложения усилий. Так что речи о том, чтобы передать свои «тайные знания» подчиненным, вообще не идет. Это огромная проблема для руководителя.
***
Так что прежде чем применить на практике «дорожную карту», надо бы систематизировать свой собственный опыт. А современным руководителям как-то не до этого. Но произвести такое внедрение успешно можно только при поддержке и наличии времени. Если его нет или мало, то и опыта тоже недостает. Для того чтобы эффективно использовать современные технологии управления, вы должны обладать определенными навыками и знаниями. Но эффективность таких инструментов снижается, если они не доработаны под конкретные задачи. Для того, чтобы сделать бизнес более успешным, нужно быть настоящим мастером.
Руководителей порой разделяют по трем классам: специалист (достаточно знаний, но нет опыта), профессионал (достаточно и знаний, и опыта), мастер (на основе своего богатого опыта придумывает свои схемы работы).
Профессионалом всегда действует по правилам, чтобы не допускать ошибок. Мастер же более рисковый, он предпочитает анализировать и систематизировать знания, чтобы найти свои собственные инструменты и бизнес-решения. Но у Профессионала больше шансов быть принятым на работу. Все надеются на его опыт и знания и «холодную голову». Мастера побаиваются из-за его непредсказуемости и склонности к экспериментам на «живом бизнесе».
Однако, опыт Профессионала накапливался на прошлых местах работы. Положим, к вам приходит специалист из западной компании, корпоративная культура, процессы и уровень которой близки или аналогичны вашим. Тогда инструменты аналитики и управления, которые начнет применять Профессионал, помогут вам трансформировать бизнес. Но если различий окажется слишком много, тогда, чтобы расчистить поле для изменений, придется распрощаться с половиной старых менеджеров и сотрудников, чтобы обрабатывать уже «свеженький», чуткий к современным методам персонал. А это стресс для бизнеса. И нет гарантии, что внедрения «приживутся». Профессионалу со своим арсеналом инструментов придется подстраиваться под существующие в компании систему и методы. Тут-то и появляется набившее оскомину «у нас это не работает».
Возможно. Но чтобы все действовало, как надо, нужно «допиливать», подстраивать инструменты под особенности компании. А для этого нужен опыт внедрения изменений. Профессионал может и не справится. А вот Мастер — вполне.
***
Трансформируясь, каждая отдельная компания нарабатывает свой уникальный опыт. У каждой уходит свой период времени. Но есть определенные универсальные алгоритмы преобразований сервиса и превращения его в конкурентное преимущество. Эти «трюки» проверены опытом иностранных и российских предприятий, консультантами. И составление «дорожной карты» — весьма полезная услуга. Она помогает продвинуть изменения, доносить свою идею до людей, увлечь их, не опираясь только лишь на авторитет.
Визуализация стратегии очень важна. Чтобы повести за собой людей, руководитель должен представить персоналу ясный наглядный материал. Кроме того, он и сам должен понимать ключевые моменты стратегии, иначе как он будет объяснять их подчиненным. Если они имеют четкое представление о направлении движения, то «в пути» не только смогут поддержать своего лидера, но и проявить инициативу. Сотрудники должны точно видеть цель, способы ее достижения и оценивать оставшееся до нее расстояние.
Поэтому «дорожная карта» — это не просто список инструментов и алгоритмов, используемых при разработке сервисных стратегий. Важную роль играют детализация и визуализация. Необходимо разложить всё на задачи, понятные для каждого сотрудника, а также наглядно представить роль каждого сотрудника в «большой игре». Это позволяет людям почувствовать свою причастность к большому делу, а также повышает их заинтересованность и активность.
***
Чтобы понять важность статистики и аналитики для корректировки стратегии, представьте, что вы двигаетесь в кромешной тьме в поисках больших и долгосрочных контрактов. Вы пытаетесь нащупать что-то вокруг себя. А не лучше ли включить фонарик? Его роль играет маркетинговый анализ, который «освещает» вам дорогу, действия конкурентов и обстановку в целом. Теперь вы хоть как-то можете ориентироваться в пространстве и даже использовать навигатор, в роли которого выступит система KPI — важная деталь в оценке ресурсов компании. С этого момента есть возможность выстроить маршрут — стратегию развития сервиса. Причем следует заложить возможности для ее корректировки на основе различных показателей.
Если не использовать анализ ситуации, ресурсы, ключевые показатели, то сервисное подразделение невозможно будет использовать на всю мощь. Обслуживание продается так же, как и продукт. Так почему же вы не увеличиваете объемы сбыта такими же методами? Почему вы до сих пор наблюдаете, как за повторными продажами клиенты отправляются к конкурентам?
Роль сервиса, как конкурентного преимущества, постоянно растет. Уровень и качество обслуживания определяет продолжительность вашего сотрудничества с постоянными клиентами и привлекательность для новых. И время задуматься: сможет ли ваш бизнес приспособиться и выжить в условиях сокращения спроса? Необходимо трансформировать сервис — это очевидно.
Дорожная карта — это помощь и подсказка. Но важно иметь готовность к переменам.
Мы разобрались, почему сервисные подразделения не применяют современные инструменты менеджмента и мониторинга. И если это похоже на ситуацию в вашей компании, наверняка вам интересно, как всё изменить.
Выяснить, кто эффективнее работает, можно только при наличии конкурентной среды. Следует оглянуться вокруг, чтобы понять, чей доход превышает вложенные средства. Вот вам и ответ. Когда конкуренты показывают явно большую, чем у вас, эффективность, будущее вашего бизнеса не радужное: пора искать «запасной аэродром», другую, пока незаполненную нишу.
Но, чтобы «не спасаться бегством», надо постоянно совершенствовать процессы, искать варианты повышения эффективности. Недаром западные компании в сфере сервиса добросовестно выстраивают системную работу и свои методы реагирования на проблемы. А в этом смысле российские бизнесмены пока что в «отстающих».
Важными элементами системы являются аналитика и прогнозирование. Без них ничего не работает и невозможно вести конкурентную борьбу.
Рекомендации
У вас должны быть общие цели и задачи по продажам и сервису. Нужна карта, чтобы знать, куда двигаться. Есть свои модели взаимодействия сервиса и клиентов: сервис, как вспомогательный, независимый элемент или основной источник дохода. Каждый из вариантов обладает своими достоинствами и недостатками, которые влияют на выбор стратегии развития бизнеса. Все это основано на знании рынка, внутренних процессов компании и ее возможностей. Для каждой модели характерен определенный набор действий и индивидуальная тактика.
Не рассчитывайте на то, что «маршрут» предоставит начальник сервиса. В первую очередь, это связано с тем, что ему может не хватать знаний и опыта. Кроме того, у каждого подразделения свои приоритеты и задачи. Потому стратегия должна быть ясной и прозрачной. Каждый сотрудник должен знать, в каком направлении движется компания, какие методы используются для достижения поставленных целей.
И, конечно же, не стоит забывать про визуализацию. Важны сравнения и поиск аналогов, статистика и анализ. Чтобы их провести, не придется изобретать никаких инструментов — все уже придумано и опробовано.
Не стоит питать иллюзий на счет того, что стоит только взять на работу профессионала, как он тут же исправит все неполадки в бизнес-процессах. Этот «спасатель» должен обладать опытом внедрения изменений.
Выяснить, кто эффективнее работает, можно только при наличии конкурентной среды. Следует оглянуться вокруг, чтобы понять, чей доход превышает вложенные средства. Вот вам и ответ. Когда конкуренты показывают явно большую, чем у вас, эффективность, будущее вашего бизнеса не радужное: пора искать «запасной аэродром», другую, пока незаполненную нишу.
Но, чтобы «не спасаться бегством», надо постоянно совершенствовать процессы, искать варианты повышения эффективности. Недаром западные компании в сфере сервиса добросовестно выстраивают системную работу и свои методы реагирования на проблемы. А в этом смысле российские бизнесмены пока что в «отстающих».
Важными элементами системы являются аналитика и прогнозирование. Без них ничего не работает и невозможно вести конкурентную борьбу.
Рекомендации
У вас должны быть общие цели и задачи по продажам и сервису. Нужна карта, чтобы знать, куда двигаться. Есть свои модели взаимодействия сервиса и клиентов: сервис, как вспомогательный, независимый элемент или основной источник дохода. Каждый из вариантов обладает своими достоинствами и недостатками, которые влияют на выбор стратегии развития бизнеса. Все это основано на знании рынка, внутренних процессов компании и ее возможностей. Для каждой модели характерен определенный набор действий и индивидуальная тактика.
Не рассчитывайте на то, что «маршрут» предоставит начальник сервиса. В первую очередь, это связано с тем, что ему может не хватать знаний и опыта. Кроме того, у каждого подразделения свои приоритеты и задачи. Потому стратегия должна быть ясной и прозрачной. Каждый сотрудник должен знать, в каком направлении движется компания, какие методы используются для достижения поставленных целей.
И, конечно же, не стоит забывать про визуализацию. Важны сравнения и поиск аналогов, статистика и анализ. Чтобы их провести, не придется изобретать никаких инструментов — все уже придумано и опробовано.
Не стоит питать иллюзий на счет того, что стоит только взять на работу профессионала, как он тут же исправит все неполадки в бизнес-процессах. Этот «спасатель» должен обладать опытом внедрения изменений.
