Почему сервис в российских компаниях убыточный? Как с этим бороться?
Привет! Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом 10+ лет. В компании мы помогаем перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируем и автоматизируем сервисные процессы. И сегодня будем разбираться, что мешает сервисным подразделениям стать успешными, на примере компании-дистрибьютора промышленного оборудования.
Сервисное подразделение в последнее время стало значимым в развитии бизнеса. Теперь невозможно реализовать продукт, если к нему не прилагается хорошее постпродажное обслуживание.
Рынок становится все более конкурентным в том числе и потому, что потребитель меняет свой подход к выбору оборудования. Теперь не только цена имеет значение, но и стоимость обслуживания, а также отзывы других покупателей. И чем дороже товар, тем больше предварительных изысканий в Интернете проводит человек.
Дороговизна, конечно, для всех разная: кому-то 20 миллионов, а кому-то 20 тысяч много. Но в обоих случаях продажа продукта или услуги с плохими отзывами сопряжена с огромными усилиями или предоставлением всевозможных скидок. Потому сервис и приобретает большое значение, поскольку, как утверждают эксперты, высокое качество обслуживания повышает продажи на 20% .
Еще одна сложность состоит в том, что в технике продаж редко появляются прорывные идеи — все уже придумано. А вот с сервисом еще можно «поиграть», у него большой потенциал, еще можно отыскать интересные методы. Качество обслуживания способно повышать прибыль и конкурентоспособность. Это может открыть новые возможности для бизнеса: как минимум, получать доход даже при очень небольшой наценке на продукт. Не надо будет раздувать штат коммерческих отделов. Репутация и сервис позволят вам перевести половину продаж в онлайн, что сократит расходы, например, на оффлайн-маркетинг (выставки и т.п.). При этом, если вы занимаете на рынке лидирующие позиции, то усовершенствовав обслуживание, вы сможете значительно опередить конкурентов, даже не снижая цен. Все вышеперечисленные «плюшки» стимулируют современные компании развивать и перестраивать свои сервисные подразделения.
Однако, на российском рынке остается достаточно компаний, который не признают потенциала и значения сервиса, считая его убыточным, существующим только благодаря средствам от продаж. Но почему бы не заняться развитием обслуживания? Загвоздка в том, что большинство бизнесменов просто не знают, как это сделать или с чего начать, не имеют представления о времени и затратах, а также о результатах, влияющих на успех компании.
Попытаемся разобраться на примере одного кейса.
Сервисное подразделение в последнее время стало значимым в развитии бизнеса. Теперь невозможно реализовать продукт, если к нему не прилагается хорошее постпродажное обслуживание.
Рынок становится все более конкурентным в том числе и потому, что потребитель меняет свой подход к выбору оборудования. Теперь не только цена имеет значение, но и стоимость обслуживания, а также отзывы других покупателей. И чем дороже товар, тем больше предварительных изысканий в Интернете проводит человек.
Дороговизна, конечно, для всех разная: кому-то 20 миллионов, а кому-то 20 тысяч много. Но в обоих случаях продажа продукта или услуги с плохими отзывами сопряжена с огромными усилиями или предоставлением всевозможных скидок. Потому сервис и приобретает большое значение, поскольку, как утверждают эксперты, высокое качество обслуживания повышает продажи на 20% .
Еще одна сложность состоит в том, что в технике продаж редко появляются прорывные идеи — все уже придумано. А вот с сервисом еще можно «поиграть», у него большой потенциал, еще можно отыскать интересные методы. Качество обслуживания способно повышать прибыль и конкурентоспособность. Это может открыть новые возможности для бизнеса: как минимум, получать доход даже при очень небольшой наценке на продукт. Не надо будет раздувать штат коммерческих отделов. Репутация и сервис позволят вам перевести половину продаж в онлайн, что сократит расходы, например, на оффлайн-маркетинг (выставки и т.п.). При этом, если вы занимаете на рынке лидирующие позиции, то усовершенствовав обслуживание, вы сможете значительно опередить конкурентов, даже не снижая цен. Все вышеперечисленные «плюшки» стимулируют современные компании развивать и перестраивать свои сервисные подразделения.
Однако, на российском рынке остается достаточно компаний, который не признают потенциала и значения сервиса, считая его убыточным, существующим только благодаря средствам от продаж. Но почему бы не заняться развитием обслуживания? Загвоздка в том, что большинство бизнесменов просто не знают, как это сделать или с чего начать, не имеют представления о времени и затратах, а также о результатах, влияющих на успех компании.
Попытаемся разобраться на примере одного кейса.
Проблем не миновать?
Команда средней величины, занятая продажей промышленного оборудования зарубежного производства, испытывала постоянные сложности в части сервиса. Клиенты страдали, вынуждены были постоянно звонить с претензиями, останавливать свои предприятия из-за долгого ожидания ремонта и нести убытки. Часто жалобы поступали в обход сервисного отдела и менеджеров сразу владельцу бизнеса. Тот, понятно, вымещал недовольство на своих сотрудниках.
Конечно, обстановка в сервисном отделе была напряженной. Их воспринимали не иначе, как источник постоянных проблем. И сотрудники сервиса не особо стремились противопоставить претензиям свой профессиональный рост. Вместо этого они вставали в оборону, мастерски «переводя стрелки».
Низкая загрузка оправдывала любые ошибки и неточности, а лучший способ доказать свою ценность — обвинять других. Отделы продаж и сервиса буквально «рвали надвое» техников, стремясь в приоритетном порядке отправлять их к своим клиентам.
Интриги, кумовство, двурушничество, воровство (из-за пробелов в процессах). А руководство занято периодической «охотой на ведьм». Но коррупция оказывалась дешевле, чем борьба с ней. Периодически удавалось выявить авторов хищений, но чаще происходила утечка грамотных кадров, которые уводили с собой клиентов и начинали свой бизнес. И таким «некрасивым» поступкам способствовала вся обстановка в компании. Сотрудники, знавшие себе цену, не хотели растрачиваться на интриги, работая там, где реальный вклад в бизнес был не так важен, как подхалимство. Премии отсутствовали ввиду скупости, как и обучение кадров, финансовые вложения в оборудование, инструменты и спецодежду.
Сервисный отдел в этой компании насчитывал десяток техников, треть из которых были новичками. Команда трудилась и на выходных, и сверхурочно, имея загрузку более 95%. Для вызова к ключевому клиенту мастера запросто могли поднять ночью из постели. При этом и зарплата у команды была ниже средней по рынку. Повысить ее можно было лишь за счет бонусов или платных услуг. Поэтому сплоченности в команде не было, так как каждый стремился схватить заказ с дополнительным «гонораром», отзываясь при клиентах негативно о своих сослуживцах. Ни о какой взаимопомощи, внутреннем обучении и речи не шло. Разумеется, в масштабе бизнеса это портило репутацию и создавало риски.
Впрочем, компания была недовольна практически всеми техниками. Однако, несмотря на то, что руководство не смогло доказать факт работы инженеров напрямую с клиентами, есть основания полагать, что подобные случаи имели место быть. Впрочем, расследования не имели смысла: пойманного пришлось бы уволить и автоматически повысить нагрузку на оставшихся.
Техники прекрасно понимали, что руководство от них зависит, но не выдвигали претензий консолидированно, ведь начальство периодически точечно «навешивало по шапке». Поэтому персонал помалкивал и продолжал «утекать». А руководители продолжали напрасно тратить свое время и силы на «профилактические беседы».
Словом, компания управлялась «вручную»: квалифицированных менеджеров и формализованных процедур недоставало. И после сбора и анализа данных стоял вопрос: лечить или «резать»? Решили попробовать терапевтические меры.
Конечно, обстановка в сервисном отделе была напряженной. Их воспринимали не иначе, как источник постоянных проблем. И сотрудники сервиса не особо стремились противопоставить претензиям свой профессиональный рост. Вместо этого они вставали в оборону, мастерски «переводя стрелки».
Низкая загрузка оправдывала любые ошибки и неточности, а лучший способ доказать свою ценность — обвинять других. Отделы продаж и сервиса буквально «рвали надвое» техников, стремясь в приоритетном порядке отправлять их к своим клиентам.
Интриги, кумовство, двурушничество, воровство (из-за пробелов в процессах). А руководство занято периодической «охотой на ведьм». Но коррупция оказывалась дешевле, чем борьба с ней. Периодически удавалось выявить авторов хищений, но чаще происходила утечка грамотных кадров, которые уводили с собой клиентов и начинали свой бизнес. И таким «некрасивым» поступкам способствовала вся обстановка в компании. Сотрудники, знавшие себе цену, не хотели растрачиваться на интриги, работая там, где реальный вклад в бизнес был не так важен, как подхалимство. Премии отсутствовали ввиду скупости, как и обучение кадров, финансовые вложения в оборудование, инструменты и спецодежду.
Сервисный отдел в этой компании насчитывал десяток техников, треть из которых были новичками. Команда трудилась и на выходных, и сверхурочно, имея загрузку более 95%. Для вызова к ключевому клиенту мастера запросто могли поднять ночью из постели. При этом и зарплата у команды была ниже средней по рынку. Повысить ее можно было лишь за счет бонусов или платных услуг. Поэтому сплоченности в команде не было, так как каждый стремился схватить заказ с дополнительным «гонораром», отзываясь при клиентах негативно о своих сослуживцах. Ни о какой взаимопомощи, внутреннем обучении и речи не шло. Разумеется, в масштабе бизнеса это портило репутацию и создавало риски.
Впрочем, компания была недовольна практически всеми техниками. Однако, несмотря на то, что руководство не смогло доказать факт работы инженеров напрямую с клиентами, есть основания полагать, что подобные случаи имели место быть. Впрочем, расследования не имели смысла: пойманного пришлось бы уволить и автоматически повысить нагрузку на оставшихся.
Техники прекрасно понимали, что руководство от них зависит, но не выдвигали претензий консолидированно, ведь начальство периодически точечно «навешивало по шапке». Поэтому персонал помалкивал и продолжал «утекать». А руководители продолжали напрасно тратить свое время и силы на «профилактические беседы».
Словом, компания управлялась «вручную»: квалифицированных менеджеров и формализованных процедур недоставало. И после сбора и анализа данных стоял вопрос: лечить или «резать»? Решили попробовать терапевтические меры.
«Исправительные» работы
Мы выполняли стандартную процедуру — работали в соответствии с «дорожной картой» сервисов. Прежде всего, проводится организационный осмотр. Собеседования с собственниками бизнеса, ключевыми специалистами и техниками, сбор статистической информации. После этого происходит анализ отклонений, связанных с функционированием и продуктивностью организации. Далее — определение целей владельцев бизнеса с учетом внутренних и внешних ограничений, а также оценки их эффективности. После этого — разработка стратегии и бюджетов, регламентов, процедур в компании, а также обучение персонала.
Работа велась более полугода, куда вложили 25 млн рублей. Инвестиции планировалось вернуть через пару лет, при условии введения платных услуг и ремонта. Но это случилось гораздо быстрее, а продажи оборудования выросли на 30%. При этом в сервисном отделе появилось в два раза больше сотрудников, поскольку появилось много заказов на пуско-наладочные работы. Сроки выездов и ТО стали эталонными. Реализация запчастей и платные ремонты стали приносить прибыль. И именно на хороший сервис стали «клевать» все новые и новые клиенты, не взирая на более высокую цену. Менеджеры компании перестали лезть в дела сервиса и переключились только на продажи. Соответственно, прекратилась и утечка техников. Компании удалось открыть и новые направления: онлайн-торговлю, трейд-ин, модернизацию, технический аудит, проектирование. Таким образом, именно сфера сервиса стала способствовать росту бизнеса, сохраняя, к тому же, потенциал к дальнейшему развитию.
И это на фоне того, что в преобразованиях не было ничего сверхнового. На вооружения взяли опыт и технологии западных компаний, адаптировали под российский рынок, собственники инвестировали в развитие, сервису поставили ясные цели и вручили необходимые инструменты, продажи сосредоточились на клиентах, а бухгалтерия и юристы — на поддержке в устранении рисков. Кроме того, довольно быстро набрали и обучили новых специалистов и наладили взаимосвязь отделов.
Работа велась более полугода, куда вложили 25 млн рублей. Инвестиции планировалось вернуть через пару лет, при условии введения платных услуг и ремонта. Но это случилось гораздо быстрее, а продажи оборудования выросли на 30%. При этом в сервисном отделе появилось в два раза больше сотрудников, поскольку появилось много заказов на пуско-наладочные работы. Сроки выездов и ТО стали эталонными. Реализация запчастей и платные ремонты стали приносить прибыль. И именно на хороший сервис стали «клевать» все новые и новые клиенты, не взирая на более высокую цену. Менеджеры компании перестали лезть в дела сервиса и переключились только на продажи. Соответственно, прекратилась и утечка техников. Компании удалось открыть и новые направления: онлайн-торговлю, трейд-ин, модернизацию, технический аудит, проектирование. Таким образом, именно сфера сервиса стала способствовать росту бизнеса, сохраняя, к тому же, потенциал к дальнейшему развитию.
И это на фоне того, что в преобразованиях не было ничего сверхнового. На вооружения взяли опыт и технологии западных компаний, адаптировали под российский рынок, собственники инвестировали в развитие, сервису поставили ясные цели и вручили необходимые инструменты, продажи сосредоточились на клиентах, а бухгалтерия и юристы — на поддержке в устранении рисков. Кроме того, довольно быстро набрали и обучили новых специалистов и наладили взаимосвязь отделов.
Когда продажи затормозились, пора браться за сервис
Системная работа и развитие сервиса творят чудеса с бизнесом. Если обеспечить команду помощью и поддержкой, они свернут горы. Конечно, понадобится время, но придут бесценные опыт и знания, которых не так уж много в открытом доступе. Их можно приобрести в МВА, в корпоративных университетах, а также совмещая теорию и практику изо дня в день прямо на рабочем месте. Конечно, эксперименты особенно неудачны и рискованны. А чтобы избежать ошибок, нужно ориентироваться на лучшие мировые компании, в которых отлажен конвейер обучения региональных руководителей, дающий огромный положительный эффект для бизнеса. В отечественных же предприятиях привыкли набивать собственные шишки. Поэтому на такой почве профессиональным консультантам отлично удается взращивать грамотных руководителей сервисных подразделений.
В России, по обыкновению, продажам уделялось достаточно внимания, несложно было найти тренинги и курсы. А вот средств для обучения руководителей сервисных подразделений системной работе, например, не было. Все, что можно было найти — курсы клиентоориентированности, которые совершенно бесполезны там, где не отлажены процессы.
Для того чтобы сервис был конвейером, руководитель должен хорошо разбираться в механизмах работы первоклассных сервисных организаций. Он должен видеть недостатки и уметь их устранять, предугадывать все возможные проблемы и давать подчиненным инструменты для решения. Только когда сотрудники знают, что им предстоит и каков алгоритм действий, можно говорить о переходе от реактивного подхода к проактивному. А полученные знания и опыт нужно использовать для дальнейшего развития и улучшения.
Заключение
Когда закончились трюки в развитии продаж, лучше переключаться на сервисное подразделение: внедрять там системный подход, обучать руководителя, налаживать процессы. Это и приведет к повышению дохода бизнеса, конкурентоспособности, репутации гораздо быстрее и эффективнее, чем реклама или маркетинг.
Но сервис — это то, что нужно развивать и поддерживать постоянно. Если про это забыть, то процветание компании очень быстро может закончиться: уйдут клиенты, не окупятся инвестиции. Поэтому профессионал всегда учится и перенимает лучшие идеи у коллег. А руководство компании должно их поддерживать и направлять.
В России, по обыкновению, продажам уделялось достаточно внимания, несложно было найти тренинги и курсы. А вот средств для обучения руководителей сервисных подразделений системной работе, например, не было. Все, что можно было найти — курсы клиентоориентированности, которые совершенно бесполезны там, где не отлажены процессы.
Для того чтобы сервис был конвейером, руководитель должен хорошо разбираться в механизмах работы первоклассных сервисных организаций. Он должен видеть недостатки и уметь их устранять, предугадывать все возможные проблемы и давать подчиненным инструменты для решения. Только когда сотрудники знают, что им предстоит и каков алгоритм действий, можно говорить о переходе от реактивного подхода к проактивному. А полученные знания и опыт нужно использовать для дальнейшего развития и улучшения.
Заключение
Когда закончились трюки в развитии продаж, лучше переключаться на сервисное подразделение: внедрять там системный подход, обучать руководителя, налаживать процессы. Это и приведет к повышению дохода бизнеса, конкурентоспособности, репутации гораздо быстрее и эффективнее, чем реклама или маркетинг.
Но сервис — это то, что нужно развивать и поддерживать постоянно. Если про это забыть, то процветание компании очень быстро может закончиться: уйдут клиенты, не окупятся инвестиции. Поэтому профессионал всегда учится и перенимает лучшие идеи у коллег. А руководство компании должно их поддерживать и направлять.
