На рынках, которые имеют весьма посредственное отношение к интернет-технологиям, начинают главенствовать IT-компании. Привнося свои новации, они занимают все больше ниш на рынке. И технический сервис не исключение.
Привет! Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом более10 лет. В компании мы помогаем перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируем и автоматизируем сервисные процессы. И в этой статье мы поговорим о том, чему стоит поучиться сервисным предприятиям у IT-разработчиков на примере одного из моих кейсов.
Стартапы давно заставляют трепетать традиционные компании в разных отраслях как за рубежом, так и в России. Как много за последние годы вышло на рынок бодрых и предприимчивых «айтишников», подобных Uber или Gett, которые довольно быстро обеспечили себе миллиардные обороты в сфере, например, доставки перевозок и т.п. Они не зацикливаются на какой-то одной нише, а, ловко используя отработанные технологии, захватывают новые отрасли. На подходе и сервисный бизнес. Как далеко может «уехать» на технологиях?
Стартапы давно заставляют трепетать традиционные компании в разных отраслях как за рубежом, так и в России. Как много за последние годы вышло на рынок бодрых и предприимчивых «айтишников», подобных Uber или Gett, которые довольно быстро обеспечили себе миллиардные обороты в сфере, например, доставки перевозок и т.п. Они не зацикливаются на какой-то одной нише, а, ловко используя отработанные технологии, захватывают новые отрасли. На подходе и сервисный бизнес. Как далеко может «уехать» на технологиях?
Сделать из чемодана без ручки кейс с деньгами
Был в моей практике кейс: развитие сервисного подразделение компании, поставляющей оборудование из-за рубежа. Необходимо было создать единый центр обслуживания взамен множеству разбросанным по дилерским офисам в разных городах. Предполагалось, что таким образом повысятся продажи и удовлетворенность клиентов, а также укрепится прямая связь с ними. Региональные торговые агенты переходили в статус сервисных партнеров под руководством головной компании. Для всех устанавливался единый стандарт.
Традиционно на начальном этапе проводится анализ рынка и внутренней организации самой компании. Тут положение было не самое выгодное. Сервисное подразделение компании действовало более года, но на фоне неплохих общих оборотов предприятия, выглядело (и было) убыточным. Оборудование, которое реализовывалось, не было каким-то особенным и не требовало сложного технического обслуживания. Потому покупателям было достаточно обратиться за помощью к любому ремонтнику или даже конкурирующему предприятию за помощью. Запчасти для оборудования также не являлись эксклюзивными и для них можно было подобрать аналоги, находящиеся в свободной продаже.
Классическая формула развития сервиса в данном мной случае не подходила, поскольку отняла бы годы. И большую часть этого времени пришлось бы буквально бороться за клиента, уводить их от конкурентов, формировать лучшие условия по низкой цене. Все это не обеспечило бы дохода. А по условиям руководства компании за полтора-два года сравняться по обороту и прибыли с аналогичными сервисами на рынке. Причем начальство хотело использовать только штатных специалистов, даже при условии, что фрилансеры помогли бы сократить расходы. При таких вводных задача обеспечить компании весомые конкурентные преимущества стало настоящей головоломкой.
Выход, тем не менее, был в повышении эффективности бизнес-процессов и универсального показателя (широко используемого за рубежом), представляющего собой отношение доли оплаченного заказчиком и общего рабочего времени инженеров (Utilization). Российским компаниям удается достичь 40-50% данного коэффициента. Зарубежные предприятия достигают 80-90%, поскольку оптимизируют процессы, применяют принципы бережливого производства, вкладываются в программное обеспечение, обучают, развивают и мотивируют персонал.
В том кейсе, о котором рассказываю я, потенциал сервисного подразделения оценили в $3 млн в год: половина оборота — от реализации запчастей, вторая — от оперативного обслуживания. На комплектующие вполне можно было закладывать маржу в среднем 30%, а на сервис, учитывая рыночные стоимости работ, затрат и показатель Utilization 50% — выход в «ноль», а может и небольшой минус. Получалась прибыль (до вычета налогов (EBIT), с учетом всех затрат) около 12%. Такой расклад клиента не устраивал. Но при этом процентные показатели доходов от продаж были ниже, чем оборот. Так или иначе, надо было повышать коэффициент Utilization. Мы решили ориентироваться на 80% этого показателя.
Учитывая расходы на зарплату, оснащение, лизинг рабочих авто и прочее, при наличии низких цен на услуги, выходило, что потребители получали бы профессиональный сервис примерно на 20% дешевле, чем в среднем по рынку (почти как у фрилансеров). Однако, это обеспечило бы быстрый рост клиентской базы компании. Маржа оперативного сервиса — на уровне 35%, чистая прибыль (EBIT) всего подразделения – около 22%. Довольно реалистично.
Но стоило проверить и внешние ограничения. Например, полное отсутствие или чисто номинальный размер оплаты за выезд инженера у конкурентов. Но все дело в том, что специалист тратит около 30% времени на дорогу к клиенту. А если оно не возмещается финансово, то достичь коэффициента Utilization в 80% никак нельзя.
В такой ситуации мы и вспомнили об опыте предприимчивых IT-компаний, подобных тем, что породили Uber.
Традиционно на начальном этапе проводится анализ рынка и внутренней организации самой компании. Тут положение было не самое выгодное. Сервисное подразделение компании действовало более года, но на фоне неплохих общих оборотов предприятия, выглядело (и было) убыточным. Оборудование, которое реализовывалось, не было каким-то особенным и не требовало сложного технического обслуживания. Потому покупателям было достаточно обратиться за помощью к любому ремонтнику или даже конкурирующему предприятию за помощью. Запчасти для оборудования также не являлись эксклюзивными и для них можно было подобрать аналоги, находящиеся в свободной продаже.
Классическая формула развития сервиса в данном мной случае не подходила, поскольку отняла бы годы. И большую часть этого времени пришлось бы буквально бороться за клиента, уводить их от конкурентов, формировать лучшие условия по низкой цене. Все это не обеспечило бы дохода. А по условиям руководства компании за полтора-два года сравняться по обороту и прибыли с аналогичными сервисами на рынке. Причем начальство хотело использовать только штатных специалистов, даже при условии, что фрилансеры помогли бы сократить расходы. При таких вводных задача обеспечить компании весомые конкурентные преимущества стало настоящей головоломкой.
Выход, тем не менее, был в повышении эффективности бизнес-процессов и универсального показателя (широко используемого за рубежом), представляющего собой отношение доли оплаченного заказчиком и общего рабочего времени инженеров (Utilization). Российским компаниям удается достичь 40-50% данного коэффициента. Зарубежные предприятия достигают 80-90%, поскольку оптимизируют процессы, применяют принципы бережливого производства, вкладываются в программное обеспечение, обучают, развивают и мотивируют персонал.
В том кейсе, о котором рассказываю я, потенциал сервисного подразделения оценили в $3 млн в год: половина оборота — от реализации запчастей, вторая — от оперативного обслуживания. На комплектующие вполне можно было закладывать маржу в среднем 30%, а на сервис, учитывая рыночные стоимости работ, затрат и показатель Utilization 50% — выход в «ноль», а может и небольшой минус. Получалась прибыль (до вычета налогов (EBIT), с учетом всех затрат) около 12%. Такой расклад клиента не устраивал. Но при этом процентные показатели доходов от продаж были ниже, чем оборот. Так или иначе, надо было повышать коэффициент Utilization. Мы решили ориентироваться на 80% этого показателя.
Учитывая расходы на зарплату, оснащение, лизинг рабочих авто и прочее, при наличии низких цен на услуги, выходило, что потребители получали бы профессиональный сервис примерно на 20% дешевле, чем в среднем по рынку (почти как у фрилансеров). Однако, это обеспечило бы быстрый рост клиентской базы компании. Маржа оперативного сервиса — на уровне 35%, чистая прибыль (EBIT) всего подразделения – около 22%. Довольно реалистично.
Но стоило проверить и внешние ограничения. Например, полное отсутствие или чисто номинальный размер оплаты за выезд инженера у конкурентов. Но все дело в том, что специалист тратит около 30% времени на дорогу к клиенту. А если оно не возмещается финансово, то достичь коэффициента Utilization в 80% никак нельзя.
В такой ситуации мы и вспомнили об опыте предприимчивых IT-компаний, подобных тем, что породили Uber.
Берегите время
Преимущества современных служб такси обусловлены упрощенной коммуникацией с клиентом: услуга заказывается простым нажатием кнопки, оповещение о времени прибытия приходит автоматически. Не нужно держать штат диспетчеров. Для водителей доля оплачиваемого времени больше за счет того, что вызов перенаправляется на ближайшее к клиенту авто.
Потому для компании выездного обслуживания, где 30% бесплатного времени растрачивается на дорогу до клиента, принцип современного такси подходит отлично. Он позволит сократить потери. При условии, что каждый техник работает home base и отвечает за свой район, а расход времени становится минимальным. И не нужен посредник в виде диспетчера, ведь все коммуникации с клиентом идут через мобильное приложение.
Используя такую технологию, можно сократить расход времени в пути с 30% до 10%. А если сэкономленные 20% умножить на 50 штатных инженеров, то, с учетом стоимости часа работ на данном рынке, можно экономить примерно 1,7 млн рублей в месяц. И это на фоне того, что не нужны диспетчеры (минус еще 200 тыс. рублей в месяц), можно сберечь 1,9 млн рублей. Минус топливные расходы, минус ТО автомобилей. Сэкономленные средства лучше пустить на разработку мобильного приложения и серверной части (около 3 млн рублей) — они отобьются довольно быстро.
Таким путем реально достичь Utilization в 80%. Но хотелось бы в идеале возместить все 30% потерь времени. Одна из идей — установить оплату выезда техника на уровне 5-7% от стоимости ремонта. Это может быть резонным, если дать клиенту преимущества в виде удобства оформления заявки, оперативности прибытия специалиста, тарифы на 20% ниже, чем у конкурентов.
Конечно, для вызова техника могут быть разные причины, в том числе чрезвычайные, когда от быстрого устранения неполадки зависит время простоя всего производственного процесса. Тогда клиент без лишних вопросов оплатит дорогу. А если нет никакого ЧП и с ремонтом можно подождать? Тогда есть две опции, два статуса заявки:
Когда 50 техников распределены по разным районам города, то время прибытия может колебаться в пределах 20 минут. Если предположить, что минута специалиста стоит 25 рублей, то даже срочный вызов обойдется клиенту в 500 рублей или меньше.
Но во всей этой схеме стоило закладывать еще один момент — устранение неисправности с первого раза. Этот показатель надо подтягивать до уровня 80% от общего количества случаев. Это подразумевает, что техник в своем грузовичке имеет конкретный набор запчастей и инструментов для ремонта, ему дистанционно доступна информация о наличии активов на складе (и в специальных фургонах в разных частях города) через интеграцию мобильного приложения с 1С. Помимо этого, рабочий транспорт должен быть приспособлен к перевозке габаритного оборудования в случае, когда требуется ремонт в мастерской компании. Использованные инженером детали должны автоматически входить в список заказов, а восполнить их недостаток должны курьеры из центрального складского комплекса.
Как только сформирован отчет с указанием потраченного на заказ времени, автоматически выставляется и счет. Руководитель сервиса анализирует эффективность использования ресурсов, а клиент оплачивает услуги — и все через мобильное приложение. Удобно и экономично по времени. Но есть и другие преимущества, особенно для компании, подразделения которой разбросаны по разным городам и не имеют головной офис. Мобильное приложение помогает организовать и синхронизировать работу сервис-партнеров за определенную комиссию. Можно наделять приложение и другим функционалом сообразно особенностям бизнеса и требованиям клиентов.
Потому для компании выездного обслуживания, где 30% бесплатного времени растрачивается на дорогу до клиента, принцип современного такси подходит отлично. Он позволит сократить потери. При условии, что каждый техник работает home base и отвечает за свой район, а расход времени становится минимальным. И не нужен посредник в виде диспетчера, ведь все коммуникации с клиентом идут через мобильное приложение.
Используя такую технологию, можно сократить расход времени в пути с 30% до 10%. А если сэкономленные 20% умножить на 50 штатных инженеров, то, с учетом стоимости часа работ на данном рынке, можно экономить примерно 1,7 млн рублей в месяц. И это на фоне того, что не нужны диспетчеры (минус еще 200 тыс. рублей в месяц), можно сберечь 1,9 млн рублей. Минус топливные расходы, минус ТО автомобилей. Сэкономленные средства лучше пустить на разработку мобильного приложения и серверной части (около 3 млн рублей) — они отобьются довольно быстро.
Таким путем реально достичь Utilization в 80%. Но хотелось бы в идеале возместить все 30% потерь времени. Одна из идей — установить оплату выезда техника на уровне 5-7% от стоимости ремонта. Это может быть резонным, если дать клиенту преимущества в виде удобства оформления заявки, оперативности прибытия специалиста, тарифы на 20% ниже, чем у конкурентов.
Конечно, для вызова техника могут быть разные причины, в том числе чрезвычайные, когда от быстрого устранения неполадки зависит время простоя всего производственного процесса. Тогда клиент без лишних вопросов оплатит дорогу. А если нет никакого ЧП и с ремонтом можно подождать? Тогда есть две опции, два статуса заявки:
- Срочный ремонт, на который выезжает ближайший свободный инженер.
- Простая заявка, для которой на карте клиент отмечает координаты с тем, чтобы любой свободный техник, находящийся поблизости, мог ее принять (ориентируясь на определенное расстояние (или время)).
Когда 50 техников распределены по разным районам города, то время прибытия может колебаться в пределах 20 минут. Если предположить, что минута специалиста стоит 25 рублей, то даже срочный вызов обойдется клиенту в 500 рублей или меньше.
Но во всей этой схеме стоило закладывать еще один момент — устранение неисправности с первого раза. Этот показатель надо подтягивать до уровня 80% от общего количества случаев. Это подразумевает, что техник в своем грузовичке имеет конкретный набор запчастей и инструментов для ремонта, ему дистанционно доступна информация о наличии активов на складе (и в специальных фургонах в разных частях города) через интеграцию мобильного приложения с 1С. Помимо этого, рабочий транспорт должен быть приспособлен к перевозке габаритного оборудования в случае, когда требуется ремонт в мастерской компании. Использованные инженером детали должны автоматически входить в список заказов, а восполнить их недостаток должны курьеры из центрального складского комплекса.
Как только сформирован отчет с указанием потраченного на заказ времени, автоматически выставляется и счет. Руководитель сервиса анализирует эффективность использования ресурсов, а клиент оплачивает услуги — и все через мобильное приложение. Удобно и экономично по времени. Но есть и другие преимущества, особенно для компании, подразделения которой разбросаны по разным городам и не имеют головной офис. Мобильное приложение помогает организовать и синхронизировать работу сервис-партнеров за определенную комиссию. Можно наделять приложение и другим функционалом сообразно особенностям бизнеса и требованиям клиентов.
Как поедем?
В конечном итоге мы составили техническую документацию на разработку мобильного приложения и сервера, которая была передана заказчику совместно с другими руководствами: маркетинговая стратегия, штатная структура, диаграмма бизнес-процессов, бюджет. По всем расчетам было очевидно, что сочетание бережливого производства и IT-разработок обеспечат эффективность. В описываемом мной кейсе компания не предлагала уникального продукта, имела низкую маржинальность, а рынок был высококонкурентным. А значит, в работе необходима была, прежде всего, экономия. Но и другие потребности у компании тоже имелись.
Когда вы собственник среднего размера торговой компании, прочно обосновались на рынке, хоть и в окружении четырех-пяти конкурентов, вас может расстроить возросшее количество жалоб от партнеров о участившимся демпинге со стороны соперников при лучшем сервисе. Но реагировать надо и, как типично поступают в таких ситуациях, вы тоже снижаете цену на обслуживание и предоставляете скидки дилерам. Но конкуренты не сдаются (что по вашим представлениям должно было произойти) и продолжают работать в своей канве. А у вас сервис проседает по прибыли, не окупается даже за счет сбыта запчастей. Туда приходится «вливать» средства от продажи оборудования, экономить. Как следствие, качество услуг снижается, ведь персонал перестает получать достойную оплату и теряет всякую мотивацию. Тем временем конкуренты, имеющие два центра прибыли, непринужденно снижают цены на основной продукт, работают в ноль и начинают забирать ваших дилеров и клиентов. Катастрофа.
Это только один сценарий, как компании, подобные «Яндексу» или Uber, имея финансы и «обкатанные» технологии, могут легко войти на сервисный рынок и предложить клиенту эффективность, приятные цены и качество. Традиционным компаниям, занятым обслуживанием, это сделать сложнее без потерь. А бодрым «айтишникам» достаточно выкупить уже готовый сервисный бизнес, подобрать грамотных руководителей и «подпилить» свои программные разработки под новые задачи. Если вам с трудом верится в такое, то загляните в свой смартфон еще раз: есть ли там приложение такси или доставки? После пандемии наверняка появилось, благодаря качеству, удобству и доступным ценам.
Когда вы собственник среднего размера торговой компании, прочно обосновались на рынке, хоть и в окружении четырех-пяти конкурентов, вас может расстроить возросшее количество жалоб от партнеров о участившимся демпинге со стороны соперников при лучшем сервисе. Но реагировать надо и, как типично поступают в таких ситуациях, вы тоже снижаете цену на обслуживание и предоставляете скидки дилерам. Но конкуренты не сдаются (что по вашим представлениям должно было произойти) и продолжают работать в своей канве. А у вас сервис проседает по прибыли, не окупается даже за счет сбыта запчастей. Туда приходится «вливать» средства от продажи оборудования, экономить. Как следствие, качество услуг снижается, ведь персонал перестает получать достойную оплату и теряет всякую мотивацию. Тем временем конкуренты, имеющие два центра прибыли, непринужденно снижают цены на основной продукт, работают в ноль и начинают забирать ваших дилеров и клиентов. Катастрофа.
Это только один сценарий, как компании, подобные «Яндексу» или Uber, имея финансы и «обкатанные» технологии, могут легко войти на сервисный рынок и предложить клиенту эффективность, приятные цены и качество. Традиционным компаниям, занятым обслуживанием, это сделать сложнее без потерь. А бодрым «айтишникам» достаточно выкупить уже готовый сервисный бизнес, подобрать грамотных руководителей и «подпилить» свои программные разработки под новые задачи. Если вам с трудом верится в такое, то загляните в свой смартфон еще раз: есть ли там приложение такси или доставки? После пандемии наверняка появилось, благодаря качеству, удобству и доступным ценам.
Как «выехать» выездному сервису?
IT-компании имеют большие шансы в тех отраслях, где технологии очевидным образом обеспечивают преимущества. Если говорить о ремонте бытовой техники, то это место с высокой концентрацией клиентов, множеством вызовов и плотным трафиком на дорогах. В идеале, рынок должен быть достаточно большим, чтобы сотрудники не тратили слишком много времени на обучение и на дорогу. В таких сферах сотрудник проводит в пути 30-40% времени, выполняя в результате до четырех заказов в день. Но как только «айтишники» предоставят технологии (приложение), мастера будут успевать и на семь вызовов и предоставлять клиенту экономию в 20-30%. Не верите? А припомните-ка Gett-уборку. Это пример, как перевозчики вышли еще и не рынок клининговых услуг.
Ошибка считать, что сферы продаж такое не коснется. Ведь она плотно связана с сервисом. Есть много случаев, когда компания по обслуживанию, получив импульс от лояльных клиентов, открывала и линию продаж оборудования, потому что люди желали покупать у тех, кому доверяют.
В отраслях, где «вход» обычно осложнен специфическими условиями, технологии несут угрозу для малых компаний. Если раньше сервисное предприятие в российской глубинке могло не беспокоиться о будущем, используя классические трюки, а также демпинг и своё географическое положение, то сейчас, когда появилась удаленная диагностика оборудования, стоит опасаться «официалов». Они знают о состоянии активов больше, чем техники на местах. Теперь оборудование само может «рассказать», какие запчасти ему нужны, а официальная сервисная компания может себе позволить произвести замену в рамках ТО. Процент реактивного обслуживания снижается, как и стоимость контрактов на обслуживание. Потому маленьким фирмочкам на периферии стоит задуматься о новых трюках.
Технологии развиваются очень быстро. Новые возможности сдвигают границы между различными рынками. Вполне вероятно, что в ближайшее время мы увидим усиление конкуренции между профессионалами и технологическими компаниями. Лидерами станут те, кто первые используют «умные» разработки. Успешные решения копируются очень быстро, и наибольшая выгода будет обеспечена тем, кто первым сможет их использовать.
Ошибка считать, что сферы продаж такое не коснется. Ведь она плотно связана с сервисом. Есть много случаев, когда компания по обслуживанию, получив импульс от лояльных клиентов, открывала и линию продаж оборудования, потому что люди желали покупать у тех, кому доверяют.
В отраслях, где «вход» обычно осложнен специфическими условиями, технологии несут угрозу для малых компаний. Если раньше сервисное предприятие в российской глубинке могло не беспокоиться о будущем, используя классические трюки, а также демпинг и своё географическое положение, то сейчас, когда появилась удаленная диагностика оборудования, стоит опасаться «официалов». Они знают о состоянии активов больше, чем техники на местах. Теперь оборудование само может «рассказать», какие запчасти ему нужны, а официальная сервисная компания может себе позволить произвести замену в рамках ТО. Процент реактивного обслуживания снижается, как и стоимость контрактов на обслуживание. Потому маленьким фирмочкам на периферии стоит задуматься о новых трюках.
Технологии развиваются очень быстро. Новые возможности сдвигают границы между различными рынками. Вполне вероятно, что в ближайшее время мы увидим усиление конкуренции между профессионалами и технологическими компаниями. Лидерами станут те, кто первые используют «умные» разработки. Успешные решения копируются очень быстро, и наибольшая выгода будет обеспечена тем, кто первым сможет их использовать.
