В чем «взвесить» эффективность сервиса?
Замерять ключевые показатели эффективности компании целиком или конкретного отдела вам придется, если вы хотите знать, как быстро и качественно вы двигаетесь к успеху. Речь о KPI, набор которых зависит от «вкусов» начальства или стратегии, которой следует предприятие. Однако, некоторые показатели эффективности входят в обязательный список для сервисных компаний или подразделений. Привет! Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор подразделений обслуживания с опытом работы 10+ лет. В компании мы помогаем перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируем и автоматизируем сервисные процессы.
Отмечу, что для начало нужно определить бизнес-модель (отличия от конкурентов), а затем устанавливать KPI. Этом случае мониторинг показателей эффективности (соответствие планов действительности) поможет выявить и отклонения от средних значений, и успех выбранной стратегии развития компании. Любой аудит сервисного подразделения начинается с проверки выполнения KPI, как и автоматизация рабочих процессов — после установки системы метрик. Более того, в основе системной работы сервисного бизнеса лежат и процессы, и финансовая модель, и оргструктура и, конечно, релевантные KPI.
В принципе, успех компании или подразделения, занятого обслуживанием, складывается из системной работы, общей стратегии для маркетинга и продаж, а также IT-инфраструктуры и инструментов, претворяющий все эти методы в жизнь.
Отмечу, что для начало нужно определить бизнес-модель (отличия от конкурентов), а затем устанавливать KPI. Этом случае мониторинг показателей эффективности (соответствие планов действительности) поможет выявить и отклонения от средних значений, и успех выбранной стратегии развития компании. Любой аудит сервисного подразделения начинается с проверки выполнения KPI, как и автоматизация рабочих процессов — после установки системы метрик. Более того, в основе системной работы сервисного бизнеса лежат и процессы, и финансовая модель, и оргструктура и, конечно, релевантные KPI.
В принципе, успех компании или подразделения, занятого обслуживанием, складывается из системной работы, общей стратегии для маркетинга и продаж, а также IT-инфраструктуры и инструментов, претворяющий все эти методы в жизнь.
Подходящие для сервиса KPI
Когда компания использует сервис только как вспомогательное подразделений, тогда достаточно будет отслеживать индекс удовлетворенности клиентов (NPS), время реакции на запрос и выезда бригады или специалиста, период решения проблемы техподдержкой и на месте.
Перечисленные KPI можно отслеживать как по средним значениям, так и детализировано. Положим, время реакции со стороны техподдержки варьируется в зависимости от класса клиента, проблемы, исходных данных о состоянии оборудования, ограничений, важных для заказчика.
Когда дело касается технического обслуживания (если заявка связана с штатной эксплуатацией оборудования), тогда время реагирования техподдержки вычисляется по иным нормативам. Ведь срочные и обычные заявки нелогично измерять одинаковым KPI. Это только запутает персонал и потянет на себя затраты ресурсов.
Метрики для времени реакции на заявки
Возьмем неисправность в критически важном оборудовании, которая ведет к остановке производства. Предположим, что на обработку заявки отведено 4 часа. По условиям даже при высокой загрузке 70-80% заказов должно быть выполнено именно в этих временных рамках. Это в случае ЧП. А когда речь о штатной эксплуатации оборудования, обработка заявки может легко укладываться в 3-4 дня.
Ключевой показатель эффективности для временного интервала выезда техника на аварийный вызовов в 70% случаев можно обозначить как, к примеру, 2 дня. А вот при штатной эксплуатации (ТО, инструктаж клиента и т. п.) на обработку заявки допустимо выделить 4-5 дней (по договоренности с заказчиком).
Выбирая и устанавливая KPI, стоит ориентироваться на стандарты отрасли и рынок. В установке срока выполнения заявки не нужно стремиться к минимуму, когда конкуренты справляются с аналогичным заказом за недели. В таком раскладе клиента ошеломит даже если в части сроков вы превысите KPI на 20-30% при сопоставимой с рыночной цене.
Если позволяют бюджеты, можно раздуть штат настолько, что компания будет выполнять KPI на 100%, даже если загрузка будет пиковой. Однако, в «спокойные» времена часть персонала будет не у дел. А это значит, что деньги будут расходоваться вхолостую, влияние на маржу окажется крайне неприятным, цены для заказчика преобразятся в негативном смысле, что повлияет и на конкурентоспособность компании.
Показатели загрузки сервиса
KPI по загрузке сервиса выявят дееспособность стратегии, приемлемость расходов, помогут определить оптимальный уровень качества, минимальной цены и другие средние значения с учетом конкретных сегментов рынка. Западные компании зовут такой показатель Utilization, который означает соотношение часов продуктивных к доступным (productive hours/available hours).
Под «доступными часами» понимается плановое рабочее время, отведенное на каждого сотрудника (с «поправками» на отпуска, праздники и выходные). Их количество высчитывается для конкретного отрезка, месяца, например.
К «продуктивным часам» относится время, которое уходит на выполнение задачи от заказчика. В эту категорию не входят, например, тренинги, учебные программы, больничные.
Просчитать загрузку сервисного подразделения руководство компании может самостоятельно, но для этого надо иметь на руках статистику — помесячную и хотя бы за последние 2-3 года. Тогда можно надеяться на какую-то адекватную оценку, выявить сезонность и т. п.
Перечисленные KPI можно отслеживать как по средним значениям, так и детализировано. Положим, время реакции со стороны техподдержки варьируется в зависимости от класса клиента, проблемы, исходных данных о состоянии оборудования, ограничений, важных для заказчика.
Когда дело касается технического обслуживания (если заявка связана с штатной эксплуатацией оборудования), тогда время реагирования техподдержки вычисляется по иным нормативам. Ведь срочные и обычные заявки нелогично измерять одинаковым KPI. Это только запутает персонал и потянет на себя затраты ресурсов.
Метрики для времени реакции на заявки
Возьмем неисправность в критически важном оборудовании, которая ведет к остановке производства. Предположим, что на обработку заявки отведено 4 часа. По условиям даже при высокой загрузке 70-80% заказов должно быть выполнено именно в этих временных рамках. Это в случае ЧП. А когда речь о штатной эксплуатации оборудования, обработка заявки может легко укладываться в 3-4 дня.
Ключевой показатель эффективности для временного интервала выезда техника на аварийный вызовов в 70% случаев можно обозначить как, к примеру, 2 дня. А вот при штатной эксплуатации (ТО, инструктаж клиента и т. п.) на обработку заявки допустимо выделить 4-5 дней (по договоренности с заказчиком).
Выбирая и устанавливая KPI, стоит ориентироваться на стандарты отрасли и рынок. В установке срока выполнения заявки не нужно стремиться к минимуму, когда конкуренты справляются с аналогичным заказом за недели. В таком раскладе клиента ошеломит даже если в части сроков вы превысите KPI на 20-30% при сопоставимой с рыночной цене.
Если позволяют бюджеты, можно раздуть штат настолько, что компания будет выполнять KPI на 100%, даже если загрузка будет пиковой. Однако, в «спокойные» времена часть персонала будет не у дел. А это значит, что деньги будут расходоваться вхолостую, влияние на маржу окажется крайне неприятным, цены для заказчика преобразятся в негативном смысле, что повлияет и на конкурентоспособность компании.
Показатели загрузки сервиса
KPI по загрузке сервиса выявят дееспособность стратегии, приемлемость расходов, помогут определить оптимальный уровень качества, минимальной цены и другие средние значения с учетом конкретных сегментов рынка. Западные компании зовут такой показатель Utilization, который означает соотношение часов продуктивных к доступным (productive hours/available hours).
Под «доступными часами» понимается плановое рабочее время, отведенное на каждого сотрудника (с «поправками» на отпуска, праздники и выходные). Их количество высчитывается для конкретного отрезка, месяца, например.
К «продуктивным часам» относится время, которое уходит на выполнение задачи от заказчика. В эту категорию не входят, например, тренинги, учебные программы, больничные.
Просчитать загрузку сервисного подразделения руководство компании может самостоятельно, но для этого надо иметь на руках статистику — помесячную и хотя бы за последние 2-3 года. Тогда можно надеяться на какую-то адекватную оценку, выявить сезонность и т. п.
Эффективность работы сервиса
Если рассматривать полученные данные только в рамках одной компании, то понятная картинка вряд ли сложится. Эффективность сервиса надо определять, ориентируясь на стандартные значения KPI у сервисных отделов и прочих предприятий на рынке. Но и тут может быть некий «разлёт», ведь кому-то и 45-50% хорошо, а кому-то приемлемы только 80-90%.
Зачастую руководители судят о степени загрузки «на глазок»: все бегаю, суетятся, трудятся, выезжают-приезжают — значит работа кипит и «перенапрягать» сервис не стоит. А когда в отделе тишь да гладь, никто и никуда не бежит сломя голову, у начальства создается ощущение, что можно или прибавить задач для каждого техника, или подсократить штат, зарплаты, чтобы урезать расходы. Вообще неверное видение! Концентрируясь на продуктивном времени, которое персонал проводит за активным выполнением текущих заявок, руководство забывает о периоде подготовительных работ, который считается почему-то «непродуктивным».
Установив правильные KPI для сервиса, совершенно нормально наблюдать при этом четкую «конвейерную» работу без «шума и пыли», с минимальными по длительности «непродуктивными» отрезками. А когда руководство ориентируется на некорректные показатели эффективности (или вообще их не имеет), то неизбежно появляются «узкие места», излишняя загруженность по всей цепи взаимодействий сотрудников и отделов компании.
Это то как в дорожной пробке: один затормозил, а с ней и вся очередь, первый поехал — остальными за ним. Такие рывки в режиме работы и провоцируют перегруженность и пиковые периоды. Чтобы нивелировать этот эффект, нанимают больше сотрудников (причем не всегда на те участки, где это правда необходимо), а, соответственно, увеличивают и расходы. Но по сути не меняется ничего: в каком-то подразделении царят «дзен» и чаепития, а в другом — аврал, сто проектов одновременно, а в итоге — ни одного толково завершенного. Когда персонал перегружен и вынужден скакать с одной задачи на другую, то примерно 20% времени требуется дополнительно, чтобы хотя бы освежить в памяти «вводные» по заказу (так называемая «кривая обучения»).
Чтобы не было ни рывков, ни разрывов, бизнес-процессы должны быть оптимизированы, для каждого сотрудника и отдела компании установлены правильные KPI.
Помимо уже упомянутой Utilization есть и другие KPI, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. И начиная какие-либо изменения в компании, показатели загрузки должны стоять на первом месте, чтобы иметь возможность планировать какие-то результаты в масштабах компании. Сюда относятся и оборот на одного сотрудника, и себестоимость часа, и нормы маржинальной прибыли, и расходы на обучение, администрацию и т.д. Подробнее о нескольких важных KPI можно прочесть по ссылке.
Зачастую руководители судят о степени загрузки «на глазок»: все бегаю, суетятся, трудятся, выезжают-приезжают — значит работа кипит и «перенапрягать» сервис не стоит. А когда в отделе тишь да гладь, никто и никуда не бежит сломя голову, у начальства создается ощущение, что можно или прибавить задач для каждого техника, или подсократить штат, зарплаты, чтобы урезать расходы. Вообще неверное видение! Концентрируясь на продуктивном времени, которое персонал проводит за активным выполнением текущих заявок, руководство забывает о периоде подготовительных работ, который считается почему-то «непродуктивным».
Установив правильные KPI для сервиса, совершенно нормально наблюдать при этом четкую «конвейерную» работу без «шума и пыли», с минимальными по длительности «непродуктивными» отрезками. А когда руководство ориентируется на некорректные показатели эффективности (или вообще их не имеет), то неизбежно появляются «узкие места», излишняя загруженность по всей цепи взаимодействий сотрудников и отделов компании.
Это то как в дорожной пробке: один затормозил, а с ней и вся очередь, первый поехал — остальными за ним. Такие рывки в режиме работы и провоцируют перегруженность и пиковые периоды. Чтобы нивелировать этот эффект, нанимают больше сотрудников (причем не всегда на те участки, где это правда необходимо), а, соответственно, увеличивают и расходы. Но по сути не меняется ничего: в каком-то подразделении царят «дзен» и чаепития, а в другом — аврал, сто проектов одновременно, а в итоге — ни одного толково завершенного. Когда персонал перегружен и вынужден скакать с одной задачи на другую, то примерно 20% времени требуется дополнительно, чтобы хотя бы освежить в памяти «вводные» по заказу (так называемая «кривая обучения»).
Чтобы не было ни рывков, ни разрывов, бизнес-процессы должны быть оптимизированы, для каждого сотрудника и отдела компании установлены правильные KPI.
Помимо уже упомянутой Utilization есть и другие KPI, которые учитывают переработки сотрудников и работу в выходные. И начиная какие-либо изменения в компании, показатели загрузки должны стоять на первом месте, чтобы иметь возможность планировать какие-то результаты в масштабах компании. Сюда относятся и оборот на одного сотрудника, и себестоимость часа, и нормы маржинальной прибыли, и расходы на обучение, администрацию и т.д. Подробнее о нескольких важных KPI можно прочесть по ссылке.
