Трансформация полевого сервиса изнутри
Внедрение множества цифровых технологий — этого мало для трансформации. Пора переосмыслить преобразования в области выездного сервиса.
Словосочетание «цифровая трансформация» настолько часто упоминается, что уже практически утратило свой смысл и прикладной характер.
Но, по своей сути — это стратегическое внедрение цифровых технологий, обеспечивающих наилучшую отдачу в ходе трансформации бизнеса для повышения качества обслуживания клиентов. В действительности же влияние и масштабы преобразований очень велики. Они позволяют улучшить процессы и производительность, повысить качество сервиса, сделать работу сотрудников более насыщенной и эффективной, точнее устранять бизнес-риски, контролировать затраты и ликвидировать потери отходы в рамках более широких усилий по обеспечению устойчивого развития.
Цифровая трансформация, включающая в себя постоянно развивающийся и расширяющийся спектр инструментов, решений и инновационных процессов, должна стать образцом того, как новые технологии могут возвысить компании.
Многие компании не смогли начать успешную цифровую трансформацию, в основном из-за того, что они воспринимают digital как закономерного предшественника преобразований. Эффективное применение принципа «построй и они сами придут», когда речь идет о самых новых и блестящих инновациях, заставляет многих ломать голову над тем, почему же «волшебное заклинание» не сработало. А во многих случаях и в снижается продуктивность, повышаются бизнес-риски персонал отстраняется от нововведений. И все это несмотря на то, что «были обещаны» прямо противоположные результаты.
Но в чем именно ошибаются компании?
Словосочетание «цифровая трансформация» настолько часто упоминается, что уже практически утратило свой смысл и прикладной характер.
Но, по своей сути — это стратегическое внедрение цифровых технологий, обеспечивающих наилучшую отдачу в ходе трансформации бизнеса для повышения качества обслуживания клиентов. В действительности же влияние и масштабы преобразований очень велики. Они позволяют улучшить процессы и производительность, повысить качество сервиса, сделать работу сотрудников более насыщенной и эффективной, точнее устранять бизнес-риски, контролировать затраты и ликвидировать потери отходы в рамках более широких усилий по обеспечению устойчивого развития.
Цифровая трансформация, включающая в себя постоянно развивающийся и расширяющийся спектр инструментов, решений и инновационных процессов, должна стать образцом того, как новые технологии могут возвысить компании.
Многие компании не смогли начать успешную цифровую трансформацию, в основном из-за того, что они воспринимают digital как закономерного предшественника преобразований. Эффективное применение принципа «построй и они сами придут», когда речь идет о самых новых и блестящих инновациях, заставляет многих ломать голову над тем, почему же «волшебное заклинание» не сработало. А во многих случаях и в снижается продуктивность, повышаются бизнес-риски персонал отстраняется от нововведений. И все это несмотря на то, что «были обещаны» прямо противоположные результаты.
Но в чем именно ошибаются компании?
Непонимание перемен
Практика показывает, что в большинстве своем руководство IT-подразделений активно включается и инвестирует в цифровую трансформацию, но при этом на управление изменениями выделяется очень низкий процент инноваций.
Компании не определяют области изменений и не прокладывают цифровой маршрут для достижения этого позитивного перехода... Они вбрасывают инновации в качестве начального хода, надеясь, что преобразования станут естественным и непосредственным побочным продуктом.
Это вовсе не означает, что компании не знают о том, что может дать успешная цифровая трансформация. Большинство из них в качестве организационных целей называют сбор и использование данных, взаимодействие подразделений с помощью технологий, расширение коммуникаций, повышение эффективности и улучшение качества обслуживания клиентов. Просто они не закладывают основы для того, чтобы их инвестиции соответствовали этим показателям.
Похоже, что не учитывается или забывается тот факт, что цифровая трансформация — это не просто внедрение новейших технологий для «затыкания дыр». Такие решения, как искусственный интеллект, машинное обучение, IoT, миграция в облако, нуждаются в руководстве, экспертизе и, прежде всего, в четком бизнес-обосновании, нацеленном на рост.
Эта причина обусловлена культурой, структурой и четкой «дорожной картой». А она начинается с определения текущих результатов деятельности компании и связанных с ними возможностей, ее видения и целей на среднесрочную и долгосрочную перспективу, а также наиболее подходящего набора технологий для преобразования процессов, технологий и навыков персонала.
Компании не определяют области изменений и не прокладывают цифровой маршрут для достижения этого позитивного перехода... Они вбрасывают инновации в качестве начального хода, надеясь, что преобразования станут естественным и непосредственным побочным продуктом.
Это вовсе не означает, что компании не знают о том, что может дать успешная цифровая трансформация. Большинство из них в качестве организационных целей называют сбор и использование данных, взаимодействие подразделений с помощью технологий, расширение коммуникаций, повышение эффективности и улучшение качества обслуживания клиентов. Просто они не закладывают основы для того, чтобы их инвестиции соответствовали этим показателям.
Похоже, что не учитывается или забывается тот факт, что цифровая трансформация — это не просто внедрение новейших технологий для «затыкания дыр». Такие решения, как искусственный интеллект, машинное обучение, IoT, миграция в облако, нуждаются в руководстве, экспертизе и, прежде всего, в четком бизнес-обосновании, нацеленном на рост.
Эта причина обусловлена культурой, структурой и четкой «дорожной картой». А она начинается с определения текущих результатов деятельности компании и связанных с ними возможностей, ее видения и целей на среднесрочную и долгосрочную перспективу, а также наиболее подходящего набора технологий для преобразования процессов, технологий и навыков персонала.
Сначала трансформация, а потом цифровизация
Интересно, что до сих пор руководители некоторых сервисных компаний и подразделений считают, что им и вовсе не нужен никакой переход. Каждый четвертый даже не задумывается, как именно можно поднять текущее состояние организации за счет изменений и предпочел бы вообще этого не делать.
Это говорит об отсутствии обучения, коммуникации и культуры, которые в настоящее время заложены в общий процесс преобразования технологий. Сейчас сотрудникам, казалось бы, без предупреждения представляют новую цифровую инфраструктуру, которая появилась без объяснений, инструктажа и обоснования. Нетрудно понять, почему люди разочаровываются в этом переходе и даже начинают опасаться, что эти новые системы призваны заменить их, а не повысить эффективность их работы.
Если изначально действовать изнутри и объединить усилия вокруг одной цели, то все проблемы можно решить относительно легко. Текущий ландшафт компании должен не только определять дальнейшие шаги, но и быть видимой, доступной частью процесса — для анализа недостатков и неполадок, для получения обратной связи от сотрудников и выяснения их мнения, а также для привлечения внешних экспертов, чтобы донести до всех участников четкую информацию.
И, что очень важно, общение не должно прекращаться после того, как были проведены первые обсуждения. Цифровая трансформация может включать в себя множество этапов, которые кажутся «конечными целями», но на самом деле это эволюционирующий процесс, определяемый культурой, формирующейся внутри компании и в ответ на динамику внешнего рынка. Постоянное обучение, диалог и межведомственное взаимодействие должны стать нормой, чтобы все были во всеоружии и готовы к предстоящим изменениям.
При правильной реализации цифровая трансформация дает компаниям возможность кардинально изменить методы работы, повысить качество обслуживания клиентов, ускорить рост, стимулировать удержание сотрудников, увеличить прибыль и стать более устойчивыми.
Вместо того чтобы начинать этот путь с цифровых технологий, необходимо приступить к формированию общего понятия трансформации — кто в ней участвует, чего компания может достичь и к чему она хочет прийти в будущем.
Это говорит об отсутствии обучения, коммуникации и культуры, которые в настоящее время заложены в общий процесс преобразования технологий. Сейчас сотрудникам, казалось бы, без предупреждения представляют новую цифровую инфраструктуру, которая появилась без объяснений, инструктажа и обоснования. Нетрудно понять, почему люди разочаровываются в этом переходе и даже начинают опасаться, что эти новые системы призваны заменить их, а не повысить эффективность их работы.
Если изначально действовать изнутри и объединить усилия вокруг одной цели, то все проблемы можно решить относительно легко. Текущий ландшафт компании должен не только определять дальнейшие шаги, но и быть видимой, доступной частью процесса — для анализа недостатков и неполадок, для получения обратной связи от сотрудников и выяснения их мнения, а также для привлечения внешних экспертов, чтобы донести до всех участников четкую информацию.
И, что очень важно, общение не должно прекращаться после того, как были проведены первые обсуждения. Цифровая трансформация может включать в себя множество этапов, которые кажутся «конечными целями», но на самом деле это эволюционирующий процесс, определяемый культурой, формирующейся внутри компании и в ответ на динамику внешнего рынка. Постоянное обучение, диалог и межведомственное взаимодействие должны стать нормой, чтобы все были во всеоружии и готовы к предстоящим изменениям.
При правильной реализации цифровая трансформация дает компаниям возможность кардинально изменить методы работы, повысить качество обслуживания клиентов, ускорить рост, стимулировать удержание сотрудников, увеличить прибыль и стать более устойчивыми.
Вместо того чтобы начинать этот путь с цифровых технологий, необходимо приступить к формированию общего понятия трансформации — кто в ней участвует, чего компания может достичь и к чему она хочет прийти в будущем.
