Как правильно применить информационные технологии для улучшения операционной эффективности, прогнозирования потребностей клиентов и повышения конкурентоспособности компании?
Привет! Меня зовут Максим, я аналитик-методолог HubEx и технический директор сервисных подразделений с опытом 10+ лет. В компании мы помогаем перейти от «тушения пожаров» к системной работе на основе аналитики и планирования, оптимизируем и автоматизируем сервисные процессы. И сегодня мы поговорим о том, в какой компании IT-внедрения помогают развитию, а в какой, напротив, отказываются работать.
Консервативность рынка обслуживания и ремонта внушает многим уверенность в невозможности изменений. Алгоритмы прочные: сломалось — вези в починку, поработал хорошо — получил хороший отзыв, сервис стал популярным — повысил цены. Незамысловатый бизнес.
Но внезапно конкурирующая компания меняет стиль своей работы: опускает цены, сокращает длительность ремонтов, ускоряет прибытие техников на места. И все это на радость клиентам. Они довольны. А вот у другие компании диву даются: что за внезапные перемены у соперника?
И когда выясняется, что конкуренты используют FSM-систему, все тут же кидаются приобретать себе такую же, оплачивать лицензии, настройку и все прочее. Но позитивных перемен не наступает. Преимуществ от технологической новинки не видать. И вот уже все тоскуют по временам, когда заявки на ремонт абсолютно бесплатно рассылали в мессенджерах, не приходилось разбираться с новым ПО...
Система, которая согласуется с задачами компании
Информационные системы — это инструменты, требующие правильного навыка. Их нужно внедрять и настраивать в соответствии с задачами, которые стоят перед компанией. Но IT-специалисты, не знакомые со спецификой отрасли, вряд ли справятся. А руководство компании не особо вникает в возможности системы, при этом не находя времени, чтобы все растолковать программистам. Пригодился бы человек, подкованный и в IT, и в бизнес-процессах, и в управлении, и в сервисной отрасли. Но...
В глазах клиентов и конкурентов компаний, внедривших FSM, позитивные перемены происходят внезапно. Им невдомек, что предварительно несколько месяцев проводился аудит сервиса, формировалась стратегия преобразований, процессы настраивали под запросы ключевых заказчиков (которые приносят компании 80% дохода). А затем составили четкий план внедрений и изменений, подсчитали бюджет, определили KPI, прописали бизнес-процессы и внесли их в IT-систему.
Конкуренты не задумываются, что «трансформированная» компания обучила свой персонал управляться с новым ПО, перевела их реактивного на проактивный режим, в котором проблемы предвидят и устраняют, основываясь на анализе данных, накопленных в IT-системе.
Проактивнось сервиса
Проактивный режим подразумевает контроль различных показателей. К ним относятся загрузка техников, распоряжение рабочим временем, уровень удовлетворенности клиентов, продолжительность процессов и их этапов. От ключевых показателей эффективности зависят бонусы для выдающихся сотрудников. В работе с клиентом четко распределяются зоны ответственности. «Узкие места» максимально устранены. Развитие бизнеса не замедляется из-за излишней загрузки персонала.
Как правило, новые сотрудники набираются после того, как загружены уже существующие. При этом нет необходимости согласовывать плановые и фактические показатели с руководством компании. Это потому, что на этапе планирования и составления бюджета, определения KPI все необходимые решения и меры уже были приняты.
Мотивация сотрудников — основной элемент проактивности. Это касается и рутины, и профессионального роста. Чтобы организовать такую работу, нужна аттестация и «Матрица знаний». При достижении определенного уровня знания оборудования, сотрудник получает более высокую категорию и повышенный оклад. Причем, предпочтение отдается обучение именно для тех моделей аппаратом, где наблюдается дефицит мастеров. Руководитель и техник обсуждают и согласовывают план тренингов. Так, долгосрочные цели сотрудника переплетены с целями компании, а рутинная работа — с KPI.
Кроме «Матрицы знаний» крайне важна автоматизация работы диспетчера и распределения заявок. Как и в любом бизнесе, у сервисов есть две основные проблемы: рынок и ресурсы. Автоматизация распределения заказов позволяет экономить до 40% рабочего времени диспетчера. Но кроме этой функции на «машинное управление можно перевести и заполнение отчетов, актов, заказ запчастей и прочее.
Все это говорит о том, что компании удалось решить две основные задачи сервиса:
Снизить себестоимость работ за счет автоматизации бизнес-процессов и отдельных операций;
А такое возможно только в условиях проактивности и управлении при помощи цифр.
Такие перемены в работе конкурентов не стоит списывать на случайность и «временность». Очень скоро ваши соперники при помощи своих IT-внедрений накопят достаточно важной информации, «подправят» на основании ее свою стратегию, повысят операционную эффективность и соответствие требованиям ключевых заказчиков. А вы останетесь глотать пыль.
Так что стоит поторопиться с цифровизацией — грамотной и продуманной. Очень скоро она охватит не только крупный, но и малый, и средний бизнес. И сервисная отрасль — на переднем крае перемен.