ТОП 7 характеристик системной работы сервиса 

Ориентируясь на данные о количестве техники на рынке, можно сопоставить затраты труда на сервисное обслуживание и количество техников для реализации задач. Опираясь на это соотношение, следует проводить найм и обучение новых сотрудников, а также административного персонала (диспетчеры, работники склада, бухгалтеры, оперативное руководство). Бюджет и финансовые KPI рассчитываются, когда достигнута желаемая доля рынка, а также в промежуточных точках. В случае совпадения прогнозов и данных в промежуточных точках, можно набирать следующую команду работников. Система организации условно делится на текущую и перспективную. Тогда квоты найма и бюджет координируются начальством единожды, как раз в момент, когда совпали плановые контрольные показатели, а дополнительного утверждения очередной волны рекрутинга не требуется.

Работа компании выстроена по цепочке, где каждое звено, будь то целая служба или отдельный сотрудник, постоянно взаимодействуют. Теория ограничений Голдратта гласит, что «пропускная способность», а в данном случае объем выполненных работ, встречает препятствие в самой перегруженной, а потому ослабленной точке. Из чего следует, что вкладывать средства в весь штат разом не нужно. Достаточно сосредоточиться на «узком месте» и усиливать конкретно его. Самое сложное здесь — найти эту слабую точку.

В то время как нагрузку на выездных техников просчитать несложно, всего лишь суммируя затраты труда по всем заявкам (ориентируясь на акты выполненных работ), то степень занятости диспетчеров и других сотрудников офиса оценить уже не так просто. Потому, если требуется усилить штат или отдел, то набирают новичков туда, откуда поступило больше запросов, или где менеджер на хорошем счету у руководства. Выходит, что в какие-то подразделения компании отправляют все «плюшки», а другие завалены работой. Сотрудники таких отделов не выдерживают и оттуда начинают утекать кадры. Соответственно, у компании начинаются потери денег и клиентов.

Лекарство от этой болезни есть. Прежде всего, прописать четко процессы и функции. Главного по бизнес-архитектуре снабдить специализированной программой, которая помогает оценивать затраты труда каждого работника. Очень пригодятся BPM-системы, «фотографии рабочего дня», которые помогают отслеживать скорость выполнения работы как по функциям, так и по процессам.

Четко определенные обязанности, а также зоны и степень ответственности должны быть обозначены и для подразделений, и для сотрудников. Это улучшит атмосферу в коллективе, устранит риск конфликтов, повысит эффективность работы и сократит утечку кадров.

Комплекс действий, производимых каждым работником — это и есть бизнес-процессы. Для маленькой компании их отсутствие в формальном виде не является острой проблемой. Сотрудники небольшого штата всегда могут проконсультироваться по тем или иным вопросам. Но компаниям свойственно расти. И тогда руководителям сложно контролировать каждого работника. В таком случае новеньких сотрудников курируют более опытные коллеги, передавая им «стандарты работы» компании. Но по мере роста бизнеса, появления новых подразделений, отдельных руководителей для каждого из них, требуется более совершенная схема для предотвращения конфликтов из-за распределения зон ответственности.

Так появляются должностные инструкции, составленные владельцем или директором компании. В документе четко распределены задачи, ответственность и этапы, на которых она накладывается. Такие инструкции уже делают бизнес-процессы формализованными и управляемыми. Эта схема менеджмента работает, как правило, годами, без изменений. Происходит это потому, что повышение эффективности бизнес-процессов не такая захватывающая работа, как гонка за клиентами и доходами. С течением времени созданные когда-то должностные инструкции теряют актуальность и значимость. И новички опять начинают обращаться за консультациями к более опытным коллегам.

В коллективе появляются передовики, которые всегда готовы выполнить работу и за себя, и «за того парня», чтобы угодить клиентам и показать свою максимальную полезность. Такой энтузиазм, к сожалению, перерастает в организационный хаос. Причина проста: если каждый впахивает по полной, по каким стандартам определять эффективность и как гарантировать своевременное решение запросов клиента?

Свою ошибку руководители видят только при наступлении кризиса. Они оказываются лицом к лицу с необходимостью сократить издержки и время решения задач заказчиков. А на рынке начинается демпинг, устроенный конкурентами, или появляются расширенные до невозможности списки удобнейших сервисов. А все дело в том, что более дальновидные соперники автоматизируют процессы и уменьшают трудозатраты. Тогда все срочно начинают повторять за конкурентами, забыв, что такие трансформации нуждаются в 6-12 месяцах на реализацию. И никаких «волшебных таблеток», ускорителей и «улучшайзеров» тут нет.

Руководитель обязан находить время для PDCA-цикла, работать над пересмотром и улучшением бизнес-процессов. Они очень быстро теряют актуальность: сегодня эффективны, а завтра — пустышки. Важно не упустить проблему, пока от компании не разбежалась часть клиентов, а бизнес не пошел на спад. Потому лучше всего ежемесячно пересматривать и совершенствовать процессы. Но для этого требуется понимание даже самых мелких деталей. Процессы зиждутся не только на начальстве, но и на каждом сотруднике. Поэтому все работники должны понимать не только свои задачи, но и весь процесс.

Что помогает в осознании смысла и результатов, так это составление графиков и схем, проще говоря, визуализация процессов. Правда, сбивать всё и сразу на одной длинной «портянке» не стоит, иначе получится непонятная «абра-кадабра». Все вокруг разочаруются и больше не станут ничего визуализировать.

А вот если подключить BPA-программу (Business Process Architect, архитектура бизнес-процессов), все можно представить удобнее, детальнее, отдельно по каждому акту, при одновременном автоматическом контроле взаимосвязей. И когда схемы бизнес-процессов составлены, формируются уже и должностные инструкции, схемы документооборота, расчет загруженности сотрудников и прочее.

Важно, чтобы все работники по цепочке четко представляли, что, как, почему и для какого результата они делают. Изобретенный Генри Фордом конвейер в свое время сделал выпуск авто дешевле и быстрее. Отпала надобность в мастерах-универсалах. Людей нанимали и готовили для осуществления конкретных простых операций. Доведенные до автоматизма действия способствовали росту качества конечного продукта. Вот только работнику конвейера не очень понятно, как оцениваются результаты его труда. Энтузиазм улетучивается вместе с мотивацией. Действующий, как робот, сотрудник не чувствует себя высококлассным специалистом, создающим автомобиль с нуля. Он просто винтик. Вот почему стоять на конвейере так утомительно.

Если расщепить стратегические задачи на тактические, а далее на функции каждого сотрудника, выйдет декомпозиция, а, по сути, все тот же конвейер. Сложные задачи превратятся в конкретные действия, которые надо закрепить за исполнителями, а после отследить результат. Растолковав этот метод, показав коллективу диаграммы по процессам, можно донести как смысл, схему взаимодействия, так и задачу каждого отдельного сотрудника. Таким образом, у работников появляется заинтересованность в конечном результате, они больше вовлечены в работу, что стимулирует повышение качества выполняемых работ, появление инициатив, улучшающих бизнес-процессы. Главное, чтобы сотрудники видели, как ценится их вклад и как они напрямую влияют на успех компании.

Для профессионального развития сотрудников и их мотивации в долгосрочной перспективе нужно реализовывать специальные программы. Почему-то выплату бонусов частенько аффилируют с KPI (ключевые показатели эффективности), хотя он по сути является контрольной точкой, указывающей на степень реализации выбранной стратегии. А к показателям между тем относится много всего: от стандартов сервиса, до оборота, маржи и чистой прибыли. Оценивают, как быстро обрабатываются заявки, скорость прибытия на объект, поставки запчастей, время устранения неполадок, загрузку и так далее.

Из большого списка KPI надо выделить те показатели, которые будут отражать уровень реализации бизнес-модели и стратегии. И хорошо бы разъяснить коллективу смысл этих показателей, правильные пути достижения высоких значений и следования плану. Это делается для того, чтобы, если появится проблема, можно было вычислить, в чем ошиблись: в разработке бизнес-модели или в реализации. Потому следует привязывать к вознаграждениям KPI только тех сотрудников, которые влияют на его достижение.

Причем речь не только о материальном вознаграждении, на котором так зациклены многие руководители. Зачастую сотрудникам гораздо интереснее стать профессионалами высокого класса и оставаться в компании как можно дольше, особенно если там настроена системная работа. Так или иначе, наступает время наделять сервисы специализацией. А для этого надо представлять, какое количество и каких специалистов понадобится компании. Выяснить это можно, анализируя Installed base и динамику продаж. На основании этих данных и стоит базировать долгосрочные программы для профессионального развития, связывающие интересы сотрудников и компании.

Важно точно строить финансовую модель, ведь когда достигнуты KPI, срабатывают контрольные точки и запускаются запланированные и настроенные процессы. Если появятся большие отклонения, тогда владельцы и акционеры компании могут сильно засомневаться в правильности выбранной стратегии. А на выяснение причин несостыковок понадобится дополнительный анализ и время, само собой. Будет печально, если стратегию просто признают неудачной, приостановят финансирование и перечеркнут все достижения, хотя, казалось бы, до успеха было рукой подать. Как бы то ни было, универсальный совет тут — всегда проверять расчеты со специалистами, ведь на сервисные процессы влияет так много факторов. Однако, если финансовые показатели отклоняются на 10-15% к концу года, это нормально, имейте ввиду.

Развитие системной работы сервиса — это одно из ключевых направлений методологической поддержки HubEx. В рамках этих услуг наш методолог-аналитик Максим Клемешов проводит аудит сервисных процессов, разрабатывает стратегию по достижению поставленной цели, а также курирует достижение поставленных целей.