Основные шаги к бережливой трансформации сервисных операций

Многие компании, ориентированные на оказание услуг, понимают, что им необходимо повысить производительность своих полевых операций, чтобы обеспечить успешную устойчивую модель бизнеса в этой отрасли. Сделать это непросто. Существует множество элементов, которые необходимо объединить в единое решение для достижения полного успеха сервисного бизнеса.

Значительное число полевых работников осуществляют деятельность, не создающую ценности, и не получают эффективного управления с точки зрения контроля производительности. В большинстве случаев основные причины низкой результативности можно разделить на четыре основные области:

1. Отсутствие прозрачности в отношении работы полевых подразделений;
2. Неэффективные процессы планирования и сложности в бэк-офисе;
3. Недостаточное внедрение цифровых технологий для оптимизации и автоматизации процессов;
4. Плохое обучение руководителей среднего и низшего звена в части управления эффективностью работы.

Чтобы устранить пробелы в вышеупомянутых областях, компании приступили к реализации различных инициатив. Довольно часто они разрабатывают обширные приборные панели KPI, проводят регулярные встречи с техническим персоналом. Но руководители не говорят о правозащитных темах за пределами безопасности. Комплексные, сквозные системы управления трудовыми ресурсами внедряются, но они слишком сильно ориентированы на IT. Они фокусируются на модулях или функциях, в то время как «сквозная» интеграция процессов и вклад в конкурентоспособность теряются.

Все эти инициативы, разумные в начале, в процессе реализации надо гораздо более тщательно анализировать на предмет повышения результативности и удовлетворенности клиентов. На передний план надо ставить цели по производительности. И сервисная компания должна постоянно работать над их достижением.

Необходимо внедрение общей культуры сервиса, основанной на метриках производительности, и стратегии бережливость в сфере обслуживания. Основное внимание — удовлетворенности клиентов и снижению затрат. Но важно и повышать личную ответственность руководителей высшего и среднего звена, чтобы обеспечить успешное закрепление новой культуры.

Стоит выбрать трехфазный подход:

Первая фаза — укрепление стратегического фундамента для обеспечения соответствия мер бережливого производства бизнес-целям, ответственности руководителей и четкой передачи информации о срочности преобразований по всей компании. Когда надежная коммуникация не удается, существует очень высокий риск того, что мероприятия сойдут на нет.

Вторая фаза, постановка задач, предполагает оценку текущей ситуации и формулирование количественных целей по принципу «сверху вниз». Метрики успеха преобразований должны быть прозрачными и проверяемыми.

На третьем этапе происходит фактическая оперативная разработка и внедрение мер бережливого управления с использованием метода «Планируй-Делай-Проверяй-Адаптируй» (PDCA, Plan-Do-Check-Adapt) и назначением межфункциональных команд.

Разберем фазы подробнее.

Надо убедить высшее руководство все серьезности перемен для достижения более высокой производительности. Общий настрой должен заключаться в том, чтобы старшие начальники имели позитивное видение, стремясь к лучшему, даже когда кажется, что все и так идет хорошо.

Стоит перепроверить взгляд на стратегическую роль обслуживания. Какую ценность он несет и будет нести для производительности компании? Каково ваше видение бережливого производства? Какие конкретные действия в этой связи уже были предприняты?

Создание ответственного исполнителя, который лично продвигает инициативу, имеет должностные полномочия и власть для принятия быстрых решений, а также обладает высокими навыками управления заинтересованными сторонами. Не стоит рядовым сотрудникам брать на себя руководство программой бережливого управления, поскольку в этом случае устойчивость внедрения не гарантирована.

Оцените ситуацию, сосредоточившись на четырех основных областях:

• Работа специалистов по обслуживанию на местах (внутренние и внешние партнеры);
• Эффективность планирования обслуживания и выполнения операций (рабочая сила, запасные части и инструменты;
• Сквозная интеграция процессов в IT-системы;
• Возможности руководства работой на местах.

Оцените текущее состояние рабочих процессов в связи с проблемами, с которыми сталкивается компания по оказанию услуг. Определите основные пробелы и расставьте приоритеты, основываясь на трудозатратах и финансовой отдаче.

Установите сверху вниз первый KPI, метрики, роли и обязанности. Очень важно связать определенные показатели непосредственно с финансовой стоимостью, качеством услуг и удовлетворенностью клиентов. Метрики должны поступать от руководителей на передовую, чтобы отслеживать нужные параметры на соответствующем уровне.

Оценочные карты должны быть простыми по формату, содержать ограниченный набор основных показателей, на которые могут влиять сотрудники.

Но сами по себе метрики — это только часть игры. Компаниям надо уточнить роли и обязанности, чтобы выявить лучшую практику.

Назначьте межфункциональные команды для работы над такими областями, как:

• эффективность специалистов по обслуживанию на местах (внутренних и партнеров),
• эффективность планирования услуг,
• эффективность выполнения операций (рабочая сила, запасные части и инструменты),
• поддержка сквозных процессов IT-системы.

Начните мероприятия по бережливой трансформации с использования метода «Планируй-Делай-Проверяй-Адаптируй» (PDCA) . В любой попытке улучшить сложные процессы существует множество встроенных циклов PDCA. Метод не обязательно означает немедленное внедрение, но предположения должны быть проверены путем дальнейшего изучения.

План.

Разбить выявленные большие разрывы между текущим состоянием и желаемым будущим на более мелкие, управляемые отрезки работы, которые необходимо улучшить. В качестве следующего шага — детальный анализ фактической ситуации. На концептуальном уровне это, например, формирование нового проекта по сокращению рабочего процесса технического обслуживания коммунальных служб. Данные по конкретной проблеме должны быть определены в среде процесса.

Систематическими процедурными шагами являются сбор, анализ и оценка данных. Разбивка целевых KPI на измеримые цели на уровне более мелких единиц (например, самостоятельная работа в рамках более крупной задачи технического обслуживания) обеспечивает прозрачность достижения цели для оперативных команд.

Исполнение.

На этом этапе целью является разработка мер и плана по улучшению, а также определение точек тестирования для выявления эффективности мер. Привлеките тех, кого это касается, к участию, ознакомив сотрудников с программой (например, с помощью семинаров на местах), и организуйте внедрение запланированных оптимизаций в рамках репрезентативного охвата (например, пилотного проекта). В нашем примере с сервисом коммунальных служб это означает: провести полевое исследование, наблюдая за рабочими процессами различных команд при выполнении одной и той же задачи.

Используйте коллективные знания вашей компании. Сравните их с техническими требованиями инженеров. На следующем этапе подробно проанализируйте все рабочие этапы с точки зрения конкретного вклада в стоимость обслуживания. Исключите те, которые не обеспечивают никакой ценности. Разработайте альтернативные варианты, комбинируя рабочие этапы иначе и тем самым сокращая рабочее время.

Проверка.

Цикл PDCA может быть эффективным только при условии точного наблюдения или измерения. Это хороший ориентир для выбора правильного направления действий. Чувствуя ситуацию, определите данные в намеченных контрольных точках и оцените, была ли достигнута цель этапа планирования. В случае неэффективных мер это означает: «Не переходите к действию, а сразу возвращайтесь к плану!».

Действие.

На этом этапе разработанные и усовершенствованные меры внедряются и реализуются в соответствующих областях. Определяется новый стандарт. Он затем служит основой для дальнейшей оптимизации. Это означает, что сразу после этого цикл PDCA начинается заново. Только так можно гарантировать непрерывный процесс оптимизации.

Система бережливого управления — это сквозной, интегрированный подход, который ведет сотрудников по пути непрерывного совершенствования. Культура трансформации с постоянным стремлением к улучшению, даже на малых этапах, также является необходимой основой для успешной цифровизации услуг. Будь то решения по вовлечению клиентов, созданию превосходного клиентского опыта, или диджитал-решения, которые добавляют новую потребительскую ценность благодаря обогащенным информацией услугам.

Есть основные факторы для успешного внедрения системы бережливого управления:

• Создайте ответственного исполнителя. Наиболее эффективный подход зависит от человека. В рамках бережливой трансформации, особенно на начальном этапе, исполнитель должен собирать ресурсы, разрабатывать стратегию и поддерживать процесс. Он или она управляют обсуждениями и задают курс на полное принятие.
• Для изменения менталитета сотрудников в сторону бережливого мышления необходимо обучить руководителей полевых работ вести за собой, основываясь на данных. Чтобы добиться успеха в реализации инициатив бережливости, менеджерам надо целенаправленно управлять своим вниманием и вниманием своих сотрудников. Им необходимы знания предмета, чтобы вдохновить сотрудников, достичь поставленных целей и тем самым закрепить новую концепцию в компании на долгосрочную перспективу.
• Создайте успешный демонстрационный (пилотный) проект. Ничто так не притягивает, как его успешная реализация, служащая сигналом для других многочисленных бережливых инициатив.