Лайфхаки для управления маркетингом в сервисной компании

Для лучшего понимания ситуации нужно представить, что вы принимаете участие в ралли Париж-Дакар. Трасса длинная, многодневная, имеет сложные участки. Очевидно, что вы не выиграете гонку, если не представляете, куда нужно двигаться. Да вы вообще не доберетесь до финиша в таком случае. Как минимум, понадобится карта, на которой проложен маршрут. По карте видно, куда ехать, сколько ехать, что ожидает в дороге. По пути вы будете проезжать населенные пункты, и они станут своеобразными ориентирами. По ним вы поймете, что движетесь в верном направлении. Вот город на карте, а вот он в реальности. Значит, вы движетесь, куда нужно. В течение всей гонки вы будете сопоставлять реальное прохождение маршрута с запланированным, которое обеспечивает победу. Так вы быстро поймете, если что-то делаете не так.

А теперь вернемся к реальности, к нашему сервисному бизнесу. Для его успешного развития нужно наметить цель, которую возможно достичь в реальности. Можно поставить несколько целей, но специалисты считают, что их должно быть не более трех, в противном случае будет трудно фокусироваться на их достижении, и легко можно будет упустить что-то важное. Определив цели, нужно разработать реальные пути для их достижения. На этих путях следует обозначить реперные точки, при достижении которых нужно будет сверить реальные показатели с запланированными, чтобы понять, насколько эффективно реализуется план. Если реальные результаты сильно отстают от запланированных, нужно понять причину и устранить ее.

Не нужно бояться, если что-то не достигнуто вовремя. Ваше планирование не может быть идеальным, так как в его основе лежит именно ваше понимание, как вести бизнес. Но если вы видите, что ваша работа не соответствует ожиданиям ваших клиентов, нужно срочно вносить изменения в действующую бизнес-модель, исправив ошибки. Это как в гонке. Если вы не достигли пункта, указанного на карте, не следует лихорадочно ездить по пустыне и искать его. Нужно остановиться, подумать и решить, где вы отклонились от маршрута, и куда ехать, чтобы снова выйти на него. В этом плане бизнес очень похож на гонки. Чем меньше опыта, тем чаще приходится смотреть на карту.

И если во время ралли вы расходуете топливо, то в бизнесе вы расходуете средства. Это значит, что их нужно пополнять за счет инвестиций. Чем быстрее едет машина, тем выше у нее расход топлива. Чем быстрее развивается бизнес, тем больше он требует инвестиций. И все это нужно точно посчитать перед началом гонки, чтобы не оказаться посреди пустыни с сухими баками. А в бизнесе так же необходимо планирование бюджета и инвестиций, контроль и оценка ресурсов сервисной компании.

Еще перед началом заезда вы должны оценить свои шансы на успех, и подумать, принесет ли победа выгоду, превышающую расходы на ее достижение.

Посмотрите сначала на свой автомобиль. Если он предназначен для шоссейных гонок, то будет странно смотреться на ралли посреди пустыни. Так и в бизнесе. И если вы занимаетесь сервисным обслуживанием, то роль водителя вашей гоночной машины выполняет руководитель сервиса. При наличии сомнений, поговорите с ним. Возможно, он предложит более разумный маршрут для достижения ваших целей. Бизнес-диагностика сродни техобслуживанию. Ее нужно провести перед постановкой стратегических задач, поскольку они определяются только на ее основе. Без операционной диагностики невозможно рассчитать все параметры бизнеса, сроки окупаемости вложений и возможную прибыль.

Дорожная карта бизнеса хороша во всем, но имеет определенные недостатки. На ней видны только основные магистрали, но не показаны маленькие дорожки и тропинки, по которым вполне реально пройти, чтобы существенно сократить путь до намеченной цели. Где сейчас находятся конкуренты, дорожная карта тоже может не показывать. И если основной маршрут прокладывает руководитель, выполняя функции штурмана, то отслеживать конкурентов должны маркетологи. Впрочем, в небольших сервисных компаниях отдел маркетинга не предусмотрен штатным расписанием, и его задачи решает руководитель организации. В компаниях с жесткой вертикалью это создает проблемы, которые делают победу сложной даже на самом подготовленном автомобиле.

Проблема в том, что руководитель компании просто физически не может выполнять работу, для которой нужны целые отделы. Ему банально не хватит времени и сил. Может не хватить и знаний, потому что человек не может знать все. Как показывает практика, руководители компаний в основном тратят усилия на рост продаж, а к сервису относятся как к второстепенной задаче. К тому же, маленькие дорожки и тропинки, о которых мы упоминали выше, это своего рода скрытые возможности, и они не видны в процессе планирования. Их можно увидеть, если работать в выбранном направлении, но воспользоваться ими или нет, решает начальник.

Скрытые возможности должны быть видны руководителям сервисных отделов, если они имеют достаточный опыт и квалификацию. Руководитель сервиса — это очень важная должность. Он не только снимает с руководителя предприятия часть руководящей нагрузки, он отвечает за направление, которое потенциально может приносить большой доход. Сервисный руководитель не должен заниматься выполнением сервисных заказов, для этого есть другие сотрудники. Он должен настроить работу отдела и коррелировать ее, если возникают изменения. Но это в идеале. В реальности часто не хватает денег для реализации подобной схемы, либо руководитель сервиса не имеет достаточного опыта для построения такой системы. При этом получается, что все скрытые возможности проходят мимо. Их не замечают, или не придают им должного значения.

Даже если руководитель сервиса осознает скрытые возможности, он сознательно упустит их при отсутствии должной мотивации. Чтобы что-то делать, человек в первую очередь должен быть в этом заинтересован. Но если единственным источником мотивации выступает страх, то в этом случае инициативность стремится к нулю. Все зависит от способа руководства, принятого в компании. Если все работают под страхом лишиться этой работы или потерять часть зарплаты, то человек не проявляет заинтересованность в развитии компании. Вышестоящему руководству постоянно требуется лично вмешиваться в работу своих подчиненных, чтобы наладить ее. Общая эффективность работы таких компаний низкая. А успеха в основном достигают фирмы, в которых сотрудники работают ни за страх, а за совесть. Они спокойно движутся к достижению намеченных целей и приходят первыми. Можно привести аналогию с гонками. Штурман видит, что можно срезать путь, но не хочет брать на себя ответственность в случае возможной неудачи. И машина продолжает двигаться по заранее проложенному маршруту, хотя он существенно длиннее. В этом случае штурман сделал свою работу в соответствии с должностной инструкцией, а что машина не пришла первой, так он формально не виноват.

Подобного рода проблемы прекрасно осознают в крупных компаниях, и там нашли выход из положения. Например, в General Electric крупные направления бизнеса делят на несколько мелких, и во главе каждого нового направления ставят своего начальника, полностью доверяя ему развитие этого направления. Начальник такого направления ничем не ограничен в своей работе, кроме соблюдения общих принципов работы компании. А чтобы каждый сотрудник на своем месте видел скрытые возможности, разработана система мер поощрения и положительной мотивации. К тому же реализация скрытых возможностей открывает путь к экономии материальных и технических ресурсов, поэтому для поощрения отличившихся сотрудников даже не нужны дополнительные расходы. Такой подход к организации бизнеса более эффективен, чем реализация системы постоянного контроля и отрицательная мотивация.

Но не нужно думать, что в зарубежных компаниях все очень гладко. Там тоже возникают свои проблемы. Те сотрудники, которые не выполняют стоящие перед ними задачи, быстро покидают фирму. Но если ты работаешь с хорошей отдачей, то можешь получать очень высокую зарплату, соразмерную внесенному вкладу. Такой подход позволяет выявлять грамотных и ответственных специалистов, награждать их и продвигать по службе.

И если в конечном итоге в фирме концентрируются одни профессионалы, потому что безответственные работники отсеяны, то у такой команды есть все шансы на успех в предстоящей гонке. У штурмана в такой команде карта всегда будет подробная, с указанием путей, которые не видят другие участники гонки. Команда использует ресурс своей машины на полную мощность, а сама машина находится в прекрасном техническом состоянии. Командир такого экипажа всегда готов сократить путь при наличии такой возможности.

В российских компаниях редко встречаются подобные команды. Наши сотрудники в основном разгребают текучку, им приходится принимать участие в интригах, которые царят во многих фирмах. Да и морально-деловой климат в большинстве наших организаций очень тяжелый, а атмосфера напряженная. Трудно приходится и руководителям наших компаний, поскольку руководство осуществляется ручным способом и непосредственным вмешательством. На западе давно осваивают технологии саморегулируемого управления, которое происходит практически в автоматическом режиме. Саморегуляция гораздо гибче и эффективнее, она более приспособлена для быстро меняющихся внешних условий.

В наших реалиях мы имеем плохо прорисованные бизнес-карты, а их улучшение даже не выведено на научную основу. Обычно руководитель собирает совещание, может кого-то выслушать, но окончательное решение принимает самостоятельно. В итоге маршрут проложен по наитию, и трудно ожидать, что он будет точным.

У нас многие важные решения принимают интуитивно. Разумеется, хорошая интуиция — это большое подспорье, это наши неосознанные глубинные знания. Есть примеры, когда руководитель ведет свою команду коротким путем, руководствуясь исключительно интуицией, и приходит победителем. Но такие случаи редкость, как и руководители, способные на такое. В этом случае руководителю приходится преодолевать непонимание других членов команды, которые не улавливают суть принятых решений и не наблюдают реперных точек, по которым можно убедиться в правильности пути.

В качестве примера можно привести Колумба, который прокладывал маршрут во многом интуитивно, веря в свою победу. Ему тоже приходилось сталкиваться с непониманием экипажа и даже подавлять восстание. Он в итоге не добрался до Индии, но открыл нечто большее – американский материк. Но тот же Колумб явно не отказался бы от современных карт и навигационного оборудования, будь у него возможность их приобрести.

Для начала следует создать стандартную карту для предприятия сервисного обслуживания. На ней не будет маленьких дорог и тропинок, только главные магистрали. А чтобы найти скрытые маршруты, нужно начать свой путь по основной дороге, которая у вас будет обозначена. На первых этапах вам следует понять особенности ведения бизнеса в вашей нише, а также собственные возможности. По аналогии с гонками — это рельеф местности, по которой придется ехать, и проходимость машины. Все тонкости вы узнаете позже. Но даже обычная карта с основными крупными магистралями — это гораздо лучше, чем прокладывание маршрута по небесным светилам.

Здесь мы подробно рассказали, для чего необходим маркетинг в сфере сервисного обслуживания. Многие понимают, для чего в этом деле нужна дорожная карта. Это одна из основ, которая помогает обходить конкурентов и выигрывать гонку. Более того, такой принцип организации бизнеса актуален не только для сервисного отдела, но и для других направлений, в которых работает компания.

Далее мы более углубленно изучим маркетинг, чтобы понять, какие из маркетинговых приемов лучше подходят для сервисных компаний, и как увязать маркетинг с реализацией оперативных и стратегических планов. Мы разберемся, как понять возможности конкурентов и сделать операционную диагностику, чтобы потом составить максимально подробную дорожную карту.

С чего начать, с диагностики или анализа, это дело выбранной вами стратегии. Это уже вам решать, переоборудовать свою машину с учетом особенностей рельефа, либо искать дороги, по которым можно и так проехать.

Подтвержденный успешный опыт руководства сервисными подразделениями более 10 лет в роли технического директора и опыт с 2014 года в роли тренера-методолога по сервису.